Är det alltid chefens fel?

Att göra fel är något vi människor gärna undviker. Det är också lätt att skylla ifrån sig när det inte blir som man tänkt och särskilt när det gäller ledaren eller chefens ansvar.

Chefens uppgift är att leda och fördela arbetet, men också att ta ansvar för resultatet. Om något inte fungerar som det ska, är det ofta chefen som får kritik och klagomål från både sina överordnade, medarbetare och kunder. Men är det verkligen alltid chefens fel?

Ibland kan det vara så att vi projicerar våra egna problem och brister på chefen. Vi kanske inte vill erkänna att vi har gjort ett misstag, eller att vi inte har kompetensen eller motivationen som krävs för att utföra vårt arbete. Det kan också handla om att vi faktiskt inte gett ledaren för verksamheten rätt förutsättningar och då även chefen vill lyckas och kanske också vilja vara till lags, tar ibland chefen på sig uppdrag eller krav som kanske kräver mer än vad förutsättningarna kan ge.

Då är det enklare att peka finger åt chefen och säga att hen inte har gett oss tillräcklig information, stöd eller feedback. Eller att hen har varit orättvis, otydlig eller otrevlig. Att kritisera ledarskapet är alltid en enkel väg att gå.

Ibland är det befogat, men ibland är det inte bara orättvist mot chefen, utan också skadligt för oss själva och vår arbetsmiljö. Genom att projicera våra egna svagheter på chefen, undviker vi att ta ansvar för vår egen utveckling och lärande. Vi missar också möjligheten att ge konstruktiv feedback till chefen, som kanske inte är medveten om hur hen uppfattas eller hur hen kan förbättra sitt ledarskap. Dessutom bidrar vi till en negativ stämning på arbetsplatsen, där misstro och konflikter kan uppstå och försämrar arbetsmiljön.

Generellt är vi ganska fega när det gäller att ge återkoppling och särskilt till en chef.

Därför är det viktigt att vi reflekterar över våra egna tankar och känslor när vi känner oss missnöjda med chefen. Är det verkligen chefens fel, eller har vi något att förbättra hos oss själva? Hur kan vi kommunicera med chefen på ett respektfullt och ärligt sätt, utan att anklaga eller förolämpa? Hur kan vi bidra till ett gott samarbete och ett positivt arbetsklimat?

Att det alltid är chefens fel är en myt som vi måste slå hål på. Det är skadligt för oss själva och vår arbetsmiljö och underminerar en ledarens möjligheter att sköta sitt uppdrag.

Genom att ta ansvar för vårt eget arbete och vår egen utveckling, och genom att kommunicera med chefen på ett konstruktivt sätt, kan vi skapa en bättre relation till chefen och en bättre arbetsplats för alla. Ingen är perfekt och om ledarskapet ska få en chans att verka på bästa sätt, behövs en öppen dialog. Hur ofta är vi beredda att bjuda på det?

När kraven ökar på ledaren från olika håll är det lätta att projicera alla misslyckanden där. Men ansvaret ligger också hos de som sätter målen, de som tillsammans ska uppnå dem, även om det är ledaren som har det yttersta ansvaret.

Att stanna upp och fundera över vår egen roll i sammanhanget är klokt.

Det lätt att skylla på den som leder verksamheten och inte alltid se sina egen roll i sammanhanget.

En ledare behöver själv kunna reflektera kring sitt agerande, men behöver återkoppling för att kunna lyckas med sitt uppdrag.

Om ledaren lyckas väl, ökar möjligheten för att alla lyckas.

Får en ledare vara omotiverad?

Som ledare och chef ska du uppvisa ett engagemang. Hur ska du annars kunna kräva detsamma av din omgivning?

Medarbetarundersökningar ger en del svar på hur en organisation mår. Men finns det någon koppling till hur ledaren mår och hur det påverkar organisationen? Det skulle vara intressant att veta.

En del undersökningar visar att chefer upplever stress och svårigheter med sömn, men kan motivationen i sig tryta för att man helt enkelt är trött på sitt uppdrag, eller vill göra annat?

Som ledare är det inte lika enkelt att byta jobb. Det är mycket som ska stämma. Kanske känner man till viss del ansvaret att vara den sista som lämnar båten.

Som ledare har jag sällan fått frågan av mina chefer om jag är fortsatt intresserad av mitt jobb och känner engagemang och motivation. Kanske för att det förutsätts att man som ledare tar eget ansvar i att hantera frågan. Utgångspunkten är att som högst ansvarig är man helt enkelt motiverad och det tas förgivet.

Men, vem säger att det är så?

Jag har träffat många ledare som är trötta på sina medarbetare. Som är trötta på sina överordnande som ställer orimliga krav, inte lyssnar eller förväntar sig att man ska ”vinna Stockholm Maraton i träskor”.

Vem ska man ventilera detta med? 

En del gör det hemmavid, andra har mentorer, men många försöker hantera frågan allena.  Att känna sig omotiverad som ledare kan i många fall vara behäftat med skuld. ”Inte ska jag som är den som ska inspirera andra känna mig omotiverad”.

Men ändå vet jag att det finns lika många chefer som andra som känner att motivationen tryter. Troligen kommer det att skina igenom förr eller senare, men är det tabu att tala om det?

Vad händer om chefen en dag säger att hen är trött på jobbet? Skulle det skapa kaos, oro och oordning, eller vara befriande?

Jag har själv inte prövat och heller inte rekommenderat något att pröva, men visst vore det ett intressant experiment?

För visst kan en ledare vara omotiverad, men frågan är om hen får säga det?

Hur känner du? Har du kunnat säga eller känna det och vad har det gett för efterverkningar?

Det är nog ändå så att det är tabu att tala om.

För en chef ska alltid vara redo, oavsett motivation eller inte.

Eller?

Konsten att hålla tillbaka sin ilska

Som ledare och chef är det tabu att visa sin frustration öppet och förlora sitt humör. Dock finns det de som använder ilska och humörsvängningar som ett verktyg för att bedriva sitt ledarskap.

Självkontroll är kanske en dygd, men frågan hur bra det är för chefen? Att ständigt gå runt med en frustration gör att man själv far illa i längden.

Jag hade ett intressant samtal med en erfaren ledare för en tid sedan. Vi pratade om den ibland stora mesigheten att inte våga visa känslor med risk för att andra ska uppleva sig som kränkta eller ansatta.

Det är en hårfin gräns mellan att vara tydlig med sina värderingar och budskap och gå över en gräns där omgivningen inte uppfattar det man vill ha sagt på det sätt som var menat. Samtalet handlade just om att just denna chef alltid är tydlig med hur denne uppfattar situationen. Av många kan det uppfattas som att bli åthutad, vilket också är ett sätt för denna chef att visa var dennes gräns går.

En hel del människor har svårt med konflikter och höjda röster och mina italienska vänner får ofta höra att de upplevs som förbannade, eller är i konflikt när de har ett sätt att uttrycka vad de känner på ett kanske lite mer högljutt vis.

Att som ledare och chef kunna visa sitt missnöje, sätta gränser och våga stå för sina värderingar måste väl ändå vara vettigt. Det skapar en trygghet kring vart chefen står i olika frågor och var gränsen går.

Att vara tydlig med vad som kanske gör en onödigt upprörd, frustrerad eller upprörd är en viktig information till omgivningen.

Likväl som det omvända.

Om ledaren alltid agerar som ett stoneface, blir det svårt att vara trovärdig i längden.

Ilska är en bra drivkraft, så länge den inte går ut över andra. Kanske är det lättare att ta ett svårt beslut, att göra någon besviken eller utsätta sig för fara för när det finns en aning adrenalin med i spelet?

I vissa verksamheter ageras det inte när ledare och chefer har svårigheter att hantera sitt humör, i andra verksamheter blir det stora rubriker. Det kan göra att ledare blir onödigt försiktiga och håller tillbaka att sätta gränser, eller undviker att vara tydliga med vad som är okej eller ej.

All ledare ställs inför situationer där de måste stå emot sina känslor, men i fler fall kan det också hjälpa ledaren att bli tydlig om vad som är okej eller inte.

Precis som med föräldraskapet är även ledarskapet något som många vill utmana. Att då som chef anpassa sig för att bli omtyckt skapar både svårigheter för chefen själv och för medarbetarna. Det skapar utbrända chefer och frustrerade organisationer.

Att våga markera, utan att tappa humöret eller kontrollen är en viktig förmåga hos en ledare.

Att också våga låta ilskan vara en kontrollerad drivkraft kan vara svårare, men ibland ack så effektiv.

Transparens och tydlighet skapar ofta trygghet. Skillnaden är att inte använda ilska som en extern projektion, utan som en inre drivkraft för att följa sina värderingar.

Det är normalt att bli arg, men ilska behöver ledas och det är alltid chefen som äger det ansvaret.

För visst måste även en chef få vara arg. Ibland,

Vad göra när man står för långt ifrån varandra?

Det som finns i vårt eget huvud är inte alltid lätt att förmedla till andra. Som ledare är ett av de stora ansvarsområdena att förmedla och kommunicera, men också en av de stora utmaningarna. Det jag ser, ser självklart ingen annan på samma sätt. Ändå tror vi att det är så.

Det finns få instrument som kan hjälpa oss på traven. Vi tror oss känna andra människors behov och personlighet och egenskaper. Som ledare förväntas det av oss och kanske är vi också intresserade av att ha just den specifika kunskapen. Det är en del av ledarens ego.

Men tänk om vi har fel? Tänk om vi har skapat en förutfattad mening som sedan följer med en person, både som en positiv syn, men också som en negativ.

Att be någon beskriva sina starka och svaga sidor är ju en gammal teknik som många fortsatt använder. Men vad är svagt och vad är starkt? Är egen drivkraft, eller analytisk förmåga egenskaper som alla behöver ha och är det ens så att det är dessa som skapar det resultat vi vill ha?

Jag brukar utgå från tesen: att de du gör, definierar vem du är. Är du elak, så har du visat vad du har för värderingar. Men vad är elak? Även det är en definitionsfråga och en subjektiv upplevelse.

Bara för att vi upplever och tolkar ett agerande, behöver det inte vara sanningen.

Att stanna upp och ifrågasätta sitt eget beteende, agerande och upplevelse är inte alltid lätt. Ofta reagerar vi instinktivt och agerar sedan direkt.

Att vara medveten om hur ens agerande påverkar andra och var det kommer ifrån är viktigt. Något vi sällan tränar på eller behöver beskriva.

Att berätta hur vi kommer att agera när vi ställs inför olika situationer är ett bra sätt att skapa tydlighet och därigenom trygghet. Oberäkneliga beteenden skapar ofta rädsla och tilliten sjunker.

Ändå används oberäkneligheten som en teknik för att skaffa sig makt.

Ett sätt att motverka det är att ligga steget före och själv proaktivt beskriva vad som kommer att hända.

Vi frågor ofta oss själva varför en person gör som den gör, eller sitter på kammaren och funderar på vad det kan bero på. Vi ställer sällan frågor. Vi antar.

Precis som vi själva antar saker om andra människor, antar människor saker om oss.

Vi ställer sällan frågan VAD det är som gör att en viss person agerar på ett visst sätt, eller VAD det är som gör att en viss fråga kommer upp?

Frågorna handlar ofta om VARFÖR, istället för VAD.

Kanske gör vi det för att vi är rädd för hur vi ska hantera svaret. Att vi behöver ta ansvar för något som vi inte vet vad det är.

Att ställa sig frågan om vad det är som gör att vi själva reagerar är första steget.

Något som varje ledare behöver göra. Ofta.

 

 

Är reflektion medicinen för allt?

Som ledare hamnar du ofta i nya situationer där du snabbt måste kunna läsa av läget och även ta svåra beslut som påverkar din omgivning och dig själv. I stunden finns kanske inte tid för eftertanke eller tveksamhet.

Det är alltid lätt att vara efterklok och omvärlden tittar gärna bakåt för att komma med olika kloka inspel om hur det borde gjorts.

Av misstag lär man sig mest sägs det, men i ledarrollen finns det sällan utrymme för misstag. Frågan är också vad ett misstag är?

Med den information, erfarenhet och kunskap man har, gör man alltid det man tror är det bästa. Varför skulle någon medvetet göra något som skapar problem?

Ändå är misstag något som ofta inte ses med blida ögon. Visst finns det organisationer som förespråkar att det är okej att göra fel, men i de flesta situationer är det just misstagen som gör att både ledare och medarbetare förlorar kanske sitt jobb eller tillit.

Så här i starten av ett nytt år talar många om vikten av reflektion, men vad är egentligen reflektion och hur många är bra på det? Även förmågan att reflektera behöver tränas.

För de som redan tycker att de är perfekta finns oftast inte behovet av reflektion. Det är för det mesta de utvecklingsorienterade eller de med intresse för självinsikt som ägnar sig åt reflektion. Många vet inte ens hur man gör.

Just där i det ögonblick man tittar tillbaka på vad som hänt, vad som gjordes, eller inte gjordes, finns också ett utrymme för prestationsångest, ängslan och missmod.

Att stanna upp och fundera över hur man vill göra framåt, är kanske en bättre metod och fokus framåt. En del skulle säga att det är ett sätt att fly från det dåliga som hänt, men det kan också vara ett sätt att fokusera på vad man vill åstadkomma framåt, inte älta hur det borde varit.

Jag har inte sett någon statistik på hur många ledare som använder sig av reflektion som verktyg, men många pratar om det, frågan är hur många som gör det?

Så kan man lösa allt med reflektion? Ja, kanske det. Det är i alla fall bättre att fundera istället för att inte fundera alls.

Som ledare måste man kunna reflektera, annars finns en risk att det fortsatt ångas på och om man gör som man alltid har gjort blir det samma resultat. Så vad göra om man önskar ett annat resultat?

Reflektion kan göras i kombination med återkoppling från andra, men även återkoppling är subjektiv. Kanske är det först när utkomsten av återkopplingen tenderar att ge samma och återkommande insikter som det är dags att fundera på om reflektion är det som fungerar. Man ska komma ihåg att återkoppling utgår ifrån den personen som ger den, dennes vy och preferenser.

Förmågan att se sig själv med objektiva  ögon är nästintill omöjligt, så reflektionen är även den subjektiv.

Men vad är alternativet? Så när allt kommer omkring är ändå reflektion kanske det näst bästa alternativet.

Så förmågan att skaffa sig perspektiv är oerhört viktigt.

Reflektion är ett verktyg på vägen.

Vem har inte en plan?

Som ledare är jag kanske övertygad om att det arbete jag gör och min förmåga att leda kommer att skapa det vi önskar och uppfylla de krav som finns.

Det kan vara svårt att erkänna att man inte har koll på allt. För visst ska en chef känna sina medarbetare och hur de gör?

Men det är inte så lätt att kunna sätta fingret exakt på hur var och en i ett team kommer att anta de uppgifter som är satta att utföras.

Vi utgår från våra mål och vilka aktiviteter som behöver göras för att nå dit. Det är lätt att tro att aktiviteterna i sig ger oss våra resultat, men det är hur vi utför dem som är det viktiga. Att visa på vad som ska göras är kanske enkelt, men att påvisa hur är desto svårare.

De flesta utför sina uppgifter utifrån vad man anser är rätt och riktigt. Det gäller även chefer och så måste det vara för att skapa tydlighet, men utmaningen är att var och en av oss har olika definitioner vad som är "rätt".

Vi vill undvika en debatt om vad som är rätt och fel, men det är ganska naturligt att hamna i den situationen. Det handlar om risk och det som känns rätt för en person, blir fel för en annan.

Anledningen till att debatten uppstår är att vi upplever risk med ett annat sätt än vårt eget. Ju högre risk, desto mer argumentation. Rädslan driver hur starkt engagemang vi lägger i vår argumentation. När vi inte blir hörda lägre, så ger vi kanske upp.

Inget av detta driver vår plan framåt.

Vi slarvar kanske med förankringen och tar saker för givet, men även förankring bygger på att alla ser samma bild och eftersom vi utgår från vår egen bild, finns det alltid en risk att vi ser saker olika.

Att sätta sig in i en annan persons bild är näst omöjligt om vi inte frågar och om vi frågar är det svårt att beskriva vad man ser.

Anledningen till att det ändå blir ett bra resultat, är att vi människor ofta känner av hur vi ska interagera.

Men vi behöver lägga tid på att träna upp vår förmåga att kunna uttrycka vår bild över hur vi ser på saker och koppla det till hur vi helst vill lösa olika frågor eller gå till handling.

Som ledare behöver du ha koll på ditt eget tillvägagångssätt för att kunna göra dig bättre förstådd.

Att inspirera, peppa eller coacha hjälper föga om ni har olika bilder. Ett sätt är att starta, är att be dem du möter att beskriva sin bild och sedan beskriva din egen bild av situationen.

En av utmaningarna som ledare är att de flesta planer redan ägnats mycket tid åt innan den förmedlas till andra. Ledaren har då redan hunnit hantera och processa alla eventuella frågor och sitter därför också på svaren.

Inget är självklart och att inget kan tas för givet. Alla har en plan, men den ser olika ut. Framförallt ser vi olika på hur den ska genomföras. Inte underligt att många planer aldrig blir implementerade.

Som ledare slipper du energitjuvar och kan undvika alltför mycket sveda och värk genom att ställa frågan: Beskriv hur du tänker och vad det egentligen är som jag försökt förmedla?

Då startar du en process för lärande som alla har nytta av. Både här och nu, men även på lång sikt.

Alla har en plan, men många får den aldrig i hamn. Tricket är att sluta anta att alla har samma bild.

Istället behöver vi börja ställa frågor som får omgivningen att både börja reflektera och beskriva sitt tillvägagångssätt.

Det finns en process som är vagt beskriven i många verksamheter: Genomförandeprocessen.

Tänk om vi la lika mycket tid på den som på andraprocesser.

Då skulle inte våra idéer stanna vid enbart en plan. 

Konsten att inte bli nedbruten

Att vara chef och ledare innebär att utsättas för allehanda maktspel. Många pratar om härskarteknik och det finns både böcker och en mängd föreläsningar som framgångsrikt behandlar ämnet.

Men sällan talas det om när chefer utsätts för detta.

Det finns många historier om medarbetare som blir knäckta av sina chefer och att råka ut för dessa tekniker är fruktansvärt och för många kan det ge bestående men.

Men chefer ska väl tåla lite tuff behandling eller hur? Ja, så tänker säkert många, men även chefer är människor och det finns exempel, som även figurerat i media, där ledare valt att avsluta sina liv för att de inte orkar med drevet.

Vuxenmobbning sker på flera plan och det är märkligt att det kan fortgå. När det gäller medarbetare finns det ofta stöd i form av interna resurser i en verksamhet, men för chefer blir det lite knepigare.

Många i chefsposition vill kanske inte erkänna att de är utsatta för detta. De ser det som deras ansvar att hantera de personer som använder olika metoder för att undergräva ledarskapet. När det sker över tid monterar ner chefens makt och den egna självbilden tar stryk.

Detta drabbar främst chefer som har höga krav på sig själva att prestera och kanske försöker de också anpassa sig för att de vill vara till lags och öppna att lära sig mer. De är ofta prestigelösa och tänker att de gärna vill förstå och bli bättre.

Men blir dessa chefer verkligen bättre ledare av återkoppling på hur de borde göra och hur deras medarbetare önskar att de ska bete sig? Nej, det är inte säkert och det ger oftast en motsatt effekt.

Det finns en gräns när medarbetarens uppfattning om vad chefen ska göra och bete sig. Gränsen kan med tiden suddas ut och man blir fången i uppfattningen att man inte är tillräckligt bra.

Här börjar maktskiftet mellan chefen och medarbetaren, eller vem det är som utövar vuxenmobbning mot chefen. Att ta sig ur dilemmat när man tänker att man är värdelös är inte enkelt.

Kanske tänker du att chefer får väl tåla lite kritik, men det handlar inte om det. Det handlar om att kanske förlora sin självbild efter lång tid av anpassning. I grunden handlar det om att den som är ledare och chef vill göra gott och få sina medarbetare att trivas, men kanske också bli omtyckt och en rädsla för att inte duga. Effekten blir motsatt, den som mobbar blir aldrig nöjd, men chefen mår sämre och sämre.

I en sådan situation kan chefen ta hjälp, men idén om att chefen alltid ska vara stark, gör att en del ledare undviker att väljer denna väg och kanske istället försöker hantera situationen på egen hand. Ju längre tiden går, desto svårare blir det att vara objektiv inför andras åsikter och synen på sig själv och det finns en risk att chefen tappar självkänsla och tro på att denne kan klara jobbet.

Till slut väljer chefen att säga upp sig och kanske känner de som mobbar en viss tillfredställelse när det sker?

Ofta när man ser tillbaka på olika situationer, upptäcker man att flera ledare har dukat under av denna anledning och att det ofta är samma person eller personer som fortsätter att agera och reagera.

Varför tar chefen då inte tag i frågan? Ofta har personen som jobbat på att ta över makten en stark ställning som gör beslutet att agera delikat. Det finns en oro att det ska ge följdeffekter och därför orsaka större risker. Men är inte den största risken att en ledare slutar och att arbetsmiljön i företaget inte lever upp till regler och värdegrund?

Skyddet för chefer när de hamnar i denna situation är ganska tunt. Något som alltför sällan tas upp eller ses som viktigt.

Chefens roll måste omfattas av samma normer och värderingar som andra.

Bakom chefsrollen finns en människa, som oavsett möjligheten till ett mandat på papperet, inte alltid har det i verkligheten.

Ibland finns det ett litet utrymme för humana chefer och när det rummet krymper, krymper också medarbetarnas möjligheter till utrymme.

Det finns fler chefer än vi kanske tror som mår dåligt av att behöva möta de som har som mål att få bort chefen.

Frågan borde diskuteras oftare. Chefer har också rättigheter, inte bara skyldigheter.