söndag 4 september 2022

Har vi börjat ta ledarskapet för givet?

Mycket tid och engagemang läggs på ledarskap. Det finns en stor mängd företag som erbjuder utveckling i ämnet och debatterna handlar ofta om ledarskapets påverkan på organisationer och verksamheter.

Sett på detta med en ledares ögon är det kanske självklart. Den egna rollen styr självklart intresset för frågeställningen och det som berör ens vardag. Samtidigt visar många undersökningar att människor i första hand väljer sin chef och kanske inte verksamheten eller rollen. En av anledningarna till att byta jobb, handlar till stor del om att chefen inte var bra.

Ledarskapet har blivit personligt och man kan fråga sig om en person verkligen kan göra så stor skillnad, eller skada?

Kanske tas ledarskapet som självklart när det fungerar, men när det fallerar är vi inte sena att skylla på en enda person. Frågan är också vem det är som gör skillnad. Det finns många exempel där en ledare är den som genomför det svåra, men nödvändiga förändringen, för att nästa ledare sedan är den som kammar hem applåderna och anses vara den som gjort skillnad.

Att syna vad ledarskapet åstadkommer är viktigt. Många ledare får oförtjänt kritik, eller beröm för det som de åstadkommit.

Att vara nyanserad i sin analys kräver lite mer istället för snabba konstateranden vem som är bra eller dålig.

Vi ser på ledarskapet som en viktig faktor och för gärna fram våra åsikter när vi ser konkreta effekter eller händelser där vi tror oss kunna relatera till hur en viss person i ledande roll har agerat, eller inte agerat.

I oroliga tider önskar många en viss typ av ledare, i andra tider något annat.

Men ledarskapet har en stor makt att påverka. Både till onda handlingar och till goda handlingar. Om man nu kan sortera dem så?

Kanske har vi börjat ta ledarskapet för givet. Vi tänker att det är ju något som ska fungera, men vi har inte riktigt satt fokus på hur det verkligen kan göra skillnad. Många ledare lägger stor tid och energi på sin roll och det kanske förväntas. Vi låter andra tycka till om ledarskapet, nästan som en tävling i vem som duger eller inte.

Vi vet, när det väl är försent, hur ledarskapet har underblåst olika beteenden, men under tiden kanske vi inte ägnar så mycket tid åt att se varthän det barkar.

Ledarskap är makt och många av oss vågar inte utmana makten. När vi gör det, görs det ofta med ytterligare makt. Den som förlorar kan både vara ledaren, men också de som utmanar.

Att ett ledarskap gör all skillnad är kanske att ta i, men faktum är att det påverkar stort. Både i det lilla, men också i större perspektiv.

Vi behöver ge ledarskapet ett stort fokus, men på ett annat sätt idag. Inte som en del i ett bedömningskriterium, inte som en efterhandsanalys, utan med respekt för vad det åstadkommer varje dag och vad det skapar långsiktigt.

När vi får ett skrämmande resultat hade vi kanske kunnat undvika detta om vi från start sett vad ledarskapet verkligen kan åstadkomma.

fredag 5 augusti 2022

Vad definierar egentligen en bra chef?

Hur ett bra ledarskap ska vara kanske kan uppfattas som självklart.

Alltför snälla chefer anses för otydliga. Tydliga chefer anses inhumana och alltför undflyende chefer uppfattas som fega.

Hur man än gör som ledare så är det alltid någon som det inte passar för och visst är människor olika. Det situationsanpassade ledarskapet har från tid till annan ansetts vara det bästa.

Men vad är bäst och för vem?

Som ledare måste du ju ändå kunna vara transparent och vara så nära den du är som möjligt. Vår egen uppfattning som ledare blir ju också subjektiv och det enda vi kan göra är att jobba med att utveckla oss och jobba med någorlunda objektiva bilder av vår egen självinsikt.

Olika personer behöver kanske olika typer av ledarskap, men varför är det alltid chefen som ska anpassa sig?

Att sätta gränser för de som vill bestämma själva kan upplevas som en provokation och för de som vill ha instruktioner, blir ett delegerande ledarskap stressande.

Att försöka bli den chef som andra vill ha är en omöjlighet. Varför ens tänka tanken. Ingen frisk relation bygger på att hela tiden anpassa sig, till slut vet ingen vem man är och allra helst en själv.

I pressen framhålls ofta de tuffa chefernas ledarskap som orsaken till dålig arbetsmiljö och utbrändhet. Är du börsbolagschef så ingår det även att hissas eller dissas i pressen.

Har vi tappat respekt och förtroende för ledarskapet som helhet och angriper det när det inte passar våra syften?

Många väljer ju inte sitt jobb utan sin chef sägs det och det finns en hel del statistik på att de flesta lämnar sina jobb pga. en dålig chef.

Så ledarskapet har en central roll, oaktat vad vi tycker om den.

Ledarskapet skiljer sig också markant mellan olika länder och kulturer och vad man önskar och vi gillar att sätta epitet på olika länders ledarstilar. Vi svenskar anses vara alltför konsensusorienterade, medan andra anses vara alltför hierarkiska.

Diktatoriska ledare hatas av vissa och hedras av andra. Vilken är då vattendelaren?

Frihet.

Ju mer frihet vi vill ha eller är vana vid, desto mer ändras synen och behovet av ledarskap. Om ledarskapet beter sig på ett sätt, får man en befolkning, ett land, en verksamhet eller team att böja sig för detta.

Några få rebeller utmanar ledarskapet, men oftast inte det ledarskap som inskränker friheten, utan de som ger frihet. Ett sådant ledarskap kan anses vara svagt hos vissa och ju mer maktfullkomlig en ledare är, desto större trygghet.

Att ge frihet är ett ge upp viss kontroll. Att en ledare behöver alltför mycket kontroll är kanske ett bevis på rädsla, brist på tillit till andra och ett sätt att skydda sig själv. Att tillförskansa sig olika typer av förmåner kan också vara lättare om du uppvisar en mer hotfull sida.

Frihet är viktigt för alla. Att kunna välja, men också att ibland inordna sig i regler och strukturer. En ledare behöver hantera bägge, men alltid i egenskap av att inte tappa bort sig själv.

Att våga vara den du är kanske är en del av mognaden, men att komma dit tar tid. Det borde även gälla medarbetare. För vad är ett bra medarbetarskap?

Kanske är det bara i Sverige vi lägger tid på dessa funderingar. Kanske är det enklare att chefen bestämmer och vi fogar oss utan att känna oss kränkta eller styrda.

Frihet måste hanteras varsamt. Både av ledare och dennes omgivning.

Så ett bra ledarskap kan aldrig verka om inte omgivningen är beredd att ta emot det.

söndag 19 juni 2022

Varför fungerar inte alltid feedback?

 Vi är många som har tränats i att ge feedback och många talar om sin fina feedbackkultur. Feedback är ju att ge återkoppling på hur vi uppfattar någons beteende och syftar till att ge underlag för utveckling och förbättring.

Men finns det verkligen något lärande i hur vi använder feedback?

Mitt svar är nej. Inte uteslutande nejnej , men när vi ger återkoppling på ett agerande möter vi ofta motstånd. I alla fall när den är av kritisk karaktär. Ger vi positiv återkoppling har vi ofta svårt att sätta fingret på vad det är som gör att vi uppskattar beteendet. Så vi lyssnar, men vi kanske inte på riktigt förstår hur vi ska agera på det vi får till oss. Vi vet sällan varför vi också lyckats med det vi gjort och där blir feedbacken mer på hur nöjda vi är. Vi talar sällan om VAD det är som har gjorts och vad vi kan lära av det.

Varför är det så svårt att vara objektiv när det gäller återkoppling? Det är för att vårt ”filter” styr oss. Där finns allt vi har lärt oss och all den erfarenhet vi besitter. Det vi vet och känner till har vi som norm och det vi inte vet kan vi då förstås inte relatera till. Alla vill ju känna sig lyckade och få agerar på ett sätt som skapar negativa följder, åtminstone inte för en själv.

Därför är det mer spännande att istället förstå mer kring vad och hur vi gör. Vår förmåga att leverera och våra resultat styrs ju av VAD och HUR vi väljer att gå tillväga. När vi kan beskriva vår process för VAD och HUR vi gör, ja då ökar möjligheterna markant att skapa fler individuella och gemensamma goda resultat.

Så istället för direkt fokus på att ge feedback på beteenden, kan fokus flyttas till att börja kittla nyfikenheten om vilka dina och andras preferenser är. Det ger också möjligheten att ställa frågor och då andra typer av frågor:

Vad är det som gör att du agerade sådär?

Vad är det hos dig som skapade den här reaktionen?

Vad är det som fick dig att göra just det där valet?

Du kommer kanske inte få ett svar direkt, eftersom vi inte är vana att tänka i dessa banor. Men om du ger det lite tid kommer feedback inte att behövas på samma sätt. Istället blir det en dialog om vilka preferenser som skapar eller ligger till grund för dina handlingar.

Många har byggt en hel process för feedback och vi ägnar mycket tid åt att ge återkoppling i olika former. Det finns enkom system uppbyggda för detta. Men den som ger eller får återkoppling, ger eller tar emot den utifrån sina preferenser och eftersom de flesta av oss inte är medvetna om detta, innebär det att våra uppfattningar och bilder med största sannolikhet inte är densamma.

Så vem äger sanningen? Kommunikation sker som det sägs på mottagarens villkor, men på vilka villkor är det? Hur många gånger har du blivit felciterad eller missförstådd och hur lätt är det att förtydliga en redan fast bild. Vi bestämmer oss ofta för hur det är och ägnar sen tid åt att hitta nya bevis för att vår uppfattning var korrekt.

Som ledare äger du oftast makten i återkopplingen, men i Sverige så har även medarbetare den makten. Vi delar till och med ut den till kollektivet. Vad sägs om alla olika 360 graders analyser där olika personer i ens omgivning ska ge återkoppling på hur en person uppfattas. Eller vad sägs om alla dessa medarbetarundersökningar där chefer ska nagelfaras.

Ska vi skota feedbackkulturen? Om den ändå blir så subjektiv så har den ingen mening.

Det finns dock många finurliga sätt att kommunicera och en sätt är att finna ett gemensamt språk. Att hitta en karta där orden och betydelserna betyder samma sak för alla.

Jag talar inte om att definiera alla enligt en modell, eller stadfästa dessa eländiga personlighetsanalyser, som igen bara bekräftar och fortsätter bekräfta det jag redan bestämt mig för. Nej, utan att istället påbörja ett lärande om det egna agerandet. Att utgå ifrån det i alla samtal och hela tiden nyfiket lära sig mer.

Alla ledare behöver träna på att förstå sina preferenser och även stötta sin organisation att göra detsamma.

Med den kunskapen blir feedback en mer intelligent form av dialog, istället för en förmedling av en egen förutbestämd uppfattning.

Som ledare ska man föregå som gott exempel. 

Börja med att byta ut dina frågar till ett nyfiket sätt att förstå varför du själv och din omgivning gör som de gör. Vad är det hos mig som gör att...? och ställ samma fråga till andra.

Du kommer att bli förvånad hur många intressanta svar du får och hur insikten och medvetenheten växer om sitt eget agerande och det ansvar som faktiskt enbart är det egna.

Det underlättar ledarskapet och medarbetarskapet. I alla lägen.

 

söndag 1 maj 2022

Förmågan att förtränga verkligheten

Vi människor har olika sätt att förhålla oss till utmaningar och svåra situationer. Det finns beskrivningar på hur vissa ”fryser” när det sker något oväntat och vissa som får panik och agerar irrationellt. Ingen vet egentligen hur man kommer att reagera innan man står inför ett faktum.

Att som ledare tvingas handskas med svåra situationer är något som man förutsätts kunna göra. Det kan ske dödsfall på arbetet, eller händelser som utsätter medarbetare eller en själv för livsfara. Även påtvingade förändringar kan starta olika beteenden hos människor som inte går att förutse.

Vissa hamnar i ren kris och panik, andra verkar inte ha förstå utkomsten av det samtal man just haft och som kanske kommer att påverka personens framtid.

Många kanske tänker att det värsta kommer att hända och andra att det aldrig kommer att ske.

Många ledare tränas kanske i krishantering, men det är svårt att förutse hur omgivningen och en själv kommer att reagera. 

Det är också svårt att balansera mellan att inte vara för naiv och inte vara alltför desillusionerad. Vi kan se samma beteende i världen just nu och viss oförmåga att förstå att det värsta kan ske. Kanske är vi människor duktiga på att välja just vår väg för överlevnad.

Att vara obotlig pessimist eller obotlig optimist är kanske en läggningsfråga, men som ledare behöver man kunna balansera denna fråga och framförallt fundera på vilket val jag själv gör. Är glaset halvtom eller halvfullt och hur påverkat min syn på ”glaset” omgivningens agerande.

Vissa kan bli provocerade av offermentalitet, medan andra ser det som en trygghet.

Kanske ska utgångspunkten vara att det värsta kan hända och att ha beredskap för detta, utan att skapa panik.

Balanserade ledare med god självinsikt brukar kunna hantera dessa situationer. De som är ”hotbildsorienterade” utgår från det värsta och har sedan en plan hur hantera detta. Ett energidränerade tillvägagångssätt, men effektivt.

Ingen kan bestämma vilket sätt som är det bästa, men varje ledare bör vara väl medveten om hur hen kommer att anta en uppkommen och oplanerad situation, kanske en situation som man aldrig trodde skulle ske.

Det som ske i världen just nu får ofta kommentaren; ”det trodde vi aldrig skulle hända”. Orsaken är att vi utgår från vår egen världsbild och om du är en relativt stor humanist, kan du aldrig föreställa dig hur det är att vara det motsatta. Att föreställa sig det motsatta mot ens egen norm kanske är klokt att göra trots allt.  Om du saknar empati är det också svårt att förstå varför människor kämpar för sin frihet eller bryr sig om andra.

Oavsett behöver man perspektiv på sitt eget sätt och då utan att döma. Vad kan ske som jag i min vildaste fantasi inte kunnat räkna med?

Som ledare och människa är det oerhört viktigt att ställa sig dessa frågor och kanske till och med ha en plan utifall det som vi aldrig tror ska ske, kommer att ske.

Att våga tänka det mörkaste av tankar är inte lätt, men det är ett sätt att kunna ta ledarskap över en situation. Din egen men också andras. 

Det är vad ledarskap handlar om.

tisdag 12 april 2022

När människor sätter sig på tvären

Som ledare finns det många situationer där inte alltid andra håller med dig. Särskilt inte när det ska ske en förändring. Det finns olika sätt att få fram det man önskar och varje person har sitt sätt.

Att byta sätt är svårt och för att byta perspektiv behövs det någon som kan ge dig det nya perspektivet. Som ledare är en av de viktigaste uppgifterna att skapa förutsättningar för nya perspektiv. Det betyder att även du själv måste ompröva ditt eget perspektiv, samtidigt som du behöver stå fast vid något som är tydligt.

Det låter som en omöjlig uppgift, men det gäller att se hur en utmaning kan ändras till en möjlighet.

När vi inte vill acceptera det som vi står inför eller misstycker så har vi olika strategier att hantera detta. Vi sätter oss på tvären helt enkelt men på olika sätt och mer eller mindre sofistikerat. En del går i direkt konflikt och ställer till en scen, en del gör myteri i bakgrunden och en del säger inget alls men har ett passivt demonstrativt sätt.

Som ledare vet du inte helt säkert vem som egentligen står bakom det som du vill uppnå eller har krav på dig att uppnå. De flesta tycker att det är obehagligt med förändringar och en del ledare hanterar rädslan med att vara dominanta och utverka order. Andra försöker med konsensus eller hoppas på att kunna tala till förnuftet.

Men tyvärr finns det inget generalknep. Det kan vara rent provokativt att vara dominant för de som på olika sätt försöker underminera ett arbete och på det sättet återta makten. Många hoppas kanske på att de genom att söndra och härska ska få sin vilja fram och det lyckas ganska ofta. Detta gäller även ledare, men där blir kritiken mer svidande, varför den strategin inte alltid är framgångsrik.

Men vad händer när en organisation eller individ använder samma knep.  I vårt land har de faktiskt ofta stora möjligheterna att lyckas. Om inte annat finns det bevis på olika drev mot ledare och de personer som man ser har makt.

Ju högre det skriks, desto lättare att få som man vill. Då är det inte lätt att stå stadig, eftersom det egna jobbet kan stå på spel. Om man som ledare är rädd att förlora, ja då har man redan förlorat.

Att våga ta strid med de som tar strid kanske låter som en dålig lösning. Att möta makt med makt är heller inte alltid det bästa. Men faktum är att det tyvärr ibland är det enda sättet. Med makt menar jag då inte att den som slår hårdast vinner, utan den som är klokast att våga stå emot aggression och samtidigt vara tydlig med respekt. Alla människor vill ha respekt i någon form. Får de inte de kan de bli maktlystna och ju mindre de blir lyssnade på, desto starkare blir deras behov av att visa makt.

Visst kan det vara enormt irriterande med människor som försöker söndra och härska, men det finns alltid en anledning. Kanske orkar vi inte att ta reda på grundorsaken, men faktum är att där finns kanske svaret på hur det kan finnas en framkomlig väg.

Någon måste ju i slutänden besluta om hur det ska bli och de som inte kan acceptera det får helt enkelt göra ett annat val. Självklart ska vi kämpa för det vi tror på och det som är för allas bästa. Men frågan är: vad är allas bästa och ur vems perspektiv?

Det handlar om att få helheten att fungera, inte att ta hänsyn till alltför mycket individuella behov eller vad en grupp tycker.

 Att hitta en gyllene medelväg är inte enkelt. Som ledare får du helt enkelt hantera de som sätter sig på tvären och göra det som du är ålagd att göra och som du själv tror på. Det är det som är skillnaden mellan att vara chef och inte chef.

Någon måste i slutänden bestämma, även om det som bestäms inte gillas av alla.

Kanske är det rädslan att bestämma som gör att de som sätter sig på tvären kan fortsätta med det?


fredag 4 mars 2022

När ledarskapet blir ett annat än vi tänkt

Vi har alla vår egen bild av verkligheten. Den styrs av normer och av våra erfarenheter. Svårigheten ligger ofta i att kunna sätta på sig någon annans ”glasögon”. De som är modiga brukar vara öppna att ta in andra normer eller byta ”glasögon” med andra.

När vi utgår ifrån våra egna preferenser och dessutom är helt omedvetna om vilka de är, blir det oerhört svårt att försöka förstå varför andra agerar som de gör. Vi hänger kvar i frågan: varför?

Mycket tid läggs på att förstå detta varför, för vi tror då att vi ska hitta lösningen på problemet. Hur tänker hen? Hur kan hen göra så?

Vi kommer aldrig få något exakt svar på varför, särskilt inte när vi utgår från vår egen bild. Särskilt inte när vi saknar verktyg att definiera vår egen bild som en start.

Jag har under många år som ledare försökt förstå varför det man tror ska ske, inte sker, eller tvärtom. Med all den kunskapen och dessutom forskning, upplever många att det ju finns bevis på att vissa sätt är mer framgångsrika än andra. Men vad är ett framgångsrikt sätt? Svaret ligger ju i den egna uppfattningen.

Jag har hittat ett annat sätt som hjälpt mig att lättare kunna sätta mig in i andras världsbild, även om jag inte delar den. Att objektivt ta reda på människors preferenser och utifrån det kunna förstå hur de kommer att agera.

Vi hittar sätt att upprätthålla ordningen genom att följa ramar och strukturer. Vi vill ha en modell som förklarar det oförklarliga, men det som är rörligt och dynamiskt kan sällan rutas in i system. Möjligheten ligger i att förstå sina egna ramar och sen se hur den ramen kan kan förändras.

Det är därför svårt, ja nästa omöjligt, att få en annan människa att bryta sin norm. Den egna världsbilden skapar personlig trygghet och rädsla undviker vi alla. Människan vill förstå, men ibland är det inte möjligt.

När man möts av ett ledarskap som är så väsensskilt från det egna sättet att leda, blir de flesta ganska förvånade och ofta oförberedda. Man tar för självklart att ens egen bild är densamma för alla. Det är den egna bilden som blir utgångspunkten och normen för hur man ser på andra.

Vi är illa tränade på att se oss själva utifrån och det är inte helt enkelt. Det kräver arbete och mod. När någon påpekar hur vi är, tar vi genast till ett försvar. Ett försvar som finns av naturliga skäl eftersom vi måste skydda vårt eget perspektiv.

Modiga ledare vet att de måste ompröva sina tester för att komma vidare för att klara sig. De rädda har precis motsatt tes. De måste till varje pris behålla sin ståndpunkt. För dem är det detta som är tryggheten.

Det är därför verkningslöst att försöka förstå någon utifrån sina egna teser. Istället måste man skaffa sig ett verktyg som kan hjälpa en på vägen.

Det handlar inte om att definiera en personlighet, det kommer man inte långt med, utan försöka förstå behov. Det vi behöver är det vi kommer att fokusera på. Vårt behov av makt, vårt behov av bekräftelser, respekt, omtanke, ja listan kan göras lång.

Att möta brist på empati med mer empati är verkningslöst. Det må låta deprimerande, men ska man kunna skapa gott, behöver man förstå det man själv ser som ont. De som saknar empati har inte den aspekten med i sin tanke överhuvudtaget. Det är som att tala helt olika språk och se helt andra bilder.

När vi förfasas över ett ledarskap som vi anser är galet eller rent farligt, så ska vi komma ihåg att föremålet för vår analys har ett helt annat perspektiv. Vi kan inte förstå detta perspektiv, eller ens sätta oss in i vad det innebär.

Vad vi istället kan göra är att inse att egoism inte kan mötas med generositet, eller brist på empati mötas med humanism.

Det farliga är att underskatta det som inte är vår egen tes. Det är då vi kan drabbas av det som vi i vår vildaste fantasi inte trodde var möjligt skulle ske.

Att möta ett ledarskap som har bristande eller saknar empati, med mer empati är verkningslöst.

Som ledare behöver du ompröva din egen tes och se vilket behov som finns hos din omgivning.

Då kan du förändra utgången på ett bättre sätt. Men det tar tid att förstå hur.

Det är aldrig försent att börja.


 

 

torsdag 3 februari 2022

Kan själv?

I förra veckan hade jag ett intressant samtal med en ledare i ett specifikt sammanhang. Samtalet handlade om hur ledarskapet fungerade och vilka utmaningar som fanns. Det fanns ett spår av bristande nyfikenhet och redan förutbestämda uppfattningar under samtalet, vilket kanske berodde på att personen var under press. Det är i just dessa situationer som förmågan av att använda sig av andras erfarenheter är som mest behövligt.

Döm av min förvåning deklarerade personen: ”man jag är jävligt bra på att leda andra människor”. Min första tanke var att denna ledare är en person med gott självförtroende, men samtidigt ett märkligt sätt att se på sitt eget ledarskap rent mognadsmässigt.

Att som ledare behöva deklarera sitt ledarskap på detta sätt, får mig osökt att fundera på om personen verkligen är en bra ledare. Här handlade det mer om att få saker att ske, men hur det görs var mindre intressant. Den tydliga deklarationen lämnade inget utrymme för större frågor som hur bygga andras potential, skapa tillit, att kunna delegera eller andra ting som handlar om ledarskap. Att leda en flock får är också en form av ledarskap, men kanske inte det som en bra ledare ägnar sig åt i detta årtionde, eller?

Att få människor att exekvera är en del av ledarskapet, men hur det görs är en intressantare fråga. Kanske är några ledare trötta på att alltid lyssna in och skapa delaktighet, eller så är de lomhörda för företeelsen i sig.

Vi har en viss kultur i detta land, som handlar om frihet och individens medbestämmande. Vi har en inneboende rädsla att bli exkluderade och inte sedda. Detta övergår ibland i överdriven ängslighet och oro.

En ledare behöver känna sig själv för att skapa trovärdighet hos andra. En ledare behöver genom självkännedom, ha förmågan att stå fast vid det han eller hon tror på, men samtidigt vara tillräckligt lyhörd för att ta in andra aspekter. Att kunna balansera detta bygger på förmågan att ta in nya tankar som inte alltid är de som man själv redan tänkt. Dina egna tankar har en tendens att stanna där de är.

Många ledare brister i detta. De vet redan vad som är bäst och hur saker ska skötas. Självklart ska en ledare inte vackla i sin uppfattning, men det är inte samma sak som att undvika att lyssna in och åtminstone pröva andra eller andras tankar.

Att påstå att jag är bra på att leda andra människor är inget fel i sig, men det beskriver kanske mer hur människor gör som man säger, än att man leder dem. Att leda kan också vara att få omgivningen att leda sig själva. Jag tror inte det var vad personen syftade på med sin replik. Då hade orden och uttrycket varit annorlunda.

Men repliken visade kanske på något annat under ytan. ”Jag kan bäst själv och jag vet banne mig hur man gör”. Detta förhållningssätt vittnar också om att jag inte behöver någon annans input, för jag kan bäst själv.

En hel del ledare resonerar på detta sätt. De tar gärna in influenser från fina managementböcker, men att själv ha en ledarvision hur de ska bedriva sitt ledarskap, ja det kan saknas.

Självgodhet och ledarskap passar illa ihop. De som inte förstått att en ledare aldrig blir bättre än de som denne omger sig med, kommer inte att bli lyckosam. Att ha en avart inställning när det gäller att ta råd och hjälp utifrån är sällan en klok väg.

Kanske är det brist på mod som gör att man väljer en egen väg. Men den vägen blir smalare och smalare ju längre tiden går. När man står inför utmaningar blir man oftast ensam i det svåra.

Det är både bra och viktigt att vara självständig som ledare, men att alltid hävda att man kan själv är aldrig en framgångsrik väg.

Fler huvuden tänker mer än ett och fler hjärtan och själar, skapar större kraft en ett ensamt ego.

Om inte blir kanske ”kan-själv-ledaren” varse detta förr eller senare. Och då är det kanske redan för sent.