onsdag 11 januari 2023

Är reflektion medicinen för allt?

Som ledare hamnar du ofta i nya situationer där du snabbt måste kunna läsa av läget och även ta svåra beslut som påverkar din omgivning och dig själv. I stunden finns kanske inte tid för eftertanke eller tveksamhet.

Det är alltid lätt att vara efterklok och omvärlden tittar gärna bakåt för att komma med olika kloka inspel om hur det borde gjorts.

Av misstag lär man sig mest sägs det, men i ledarrollen finns det sällan utrymme för misstag. Frågan är också vad ett misstag är?

Med den information, erfarenhet och kunskap man har, gör man alltid det man tror är det bästa. Varför skulle någon medvetet göra något som skapar problem?

Ändå är misstag något som ofta inte ses med blida ögon. Visst finns det organisationer som förespråkar att det är okej att göra fel, men i de flesta situationer är det just misstagen som gör att både ledare och medarbetare förlorar kanske sitt jobb eller tillit.

Så här i starten av ett nytt år talar många om vikten av reflektion, men vad är egentligen reflektion och hur många är bra på det? Även förmågan att reflektera behöver tränas.

För de som redan tycker att de är perfekta finns oftast inte behovet av reflektion. Det är för det mesta de utvecklingsorienterade eller de med intresse för självinsikt som ägnar sig åt reflektion. Många vet inte ens hur man gör.

Just där i det ögonblick man tittar tillbaka på vad som hänt, vad som gjordes, eller inte gjordes, finns också ett utrymme för prestationsångest, ängslan och missmod.

Att stanna upp och fundera över hur man vill göra framåt, är kanske en bättre metod och fokus framåt. En del skulle säga att det är ett sätt att fly från det dåliga som hänt, men det kan också vara ett sätt att fokusera på vad man vill åstadkomma framåt, inte älta hur det borde varit.

Jag har inte sett någon statistik på hur många ledare som använder sig av reflektion som verktyg, men många pratar om det, frågan är hur många som gör det?

Så kan man lösa allt med reflektion? Ja, kanske det. Det är i alla fall bättre att fundera istället för att inte fundera alls.

Som ledare måste man kunna reflektera, annars finns en risk att det fortsatt ångas på och om man gör som man alltid har gjort blir det samma resultat. Så vad göra om man önskar ett annat resultat?

Reflektion kan göras i kombination med återkoppling från andra, men även återkoppling är subjektiv. Kanske är det först när utkomsten av återkopplingen tenderar att ge samma och återkommande insikter som det är dags att fundera på om reflektion är det som fungerar. Man ska komma ihåg att återkoppling utgår ifrån den personen som ger den, dennes vy och preferenser.

Förmågan att se sig själv med objektiva  ögon är nästintill omöjligt, så reflektionen är även den subjektiv.

Men vad är alternativet? Så när allt kommer omkring är ändå reflektion kanske det näst bästa alternativet.

Så förmågan att skaffa sig perspektiv är oerhört viktigt.

Reflektion är ett verktyg på vägen.

tisdag 6 december 2022

Vem har inte en plan?

Som ledare är jag kanske övertygad om att det arbete jag gör och min förmåga att leda kommer att skapa det vi önskar och uppfylla de krav som finns.

Det kan vara svårt att erkänna att man inte har koll på allt. För visst ska en chef känna sina medarbetare och hur de gör?

Men det är inte så lätt att kunna sätta fingret exakt på hur var och en i ett team kommer att anta de uppgifter som är satta att utföras.

Vi utgår från våra mål och vilka aktiviteter som behöver göras för att nå dit. Det är lätt att tro att aktiviteterna i sig ger oss våra resultat, men det är hur vi utför dem som är det viktiga. Att visa på vad som ska göras är kanske enkelt, men att påvisa hur är desto svårare.

De flesta utför sina uppgifter utifrån vad man anser är rätt och riktigt. Det gäller även chefer och så måste det vara för att skapa tydlighet, men utmaningen är att var och en av oss har olika definitioner vad som är "rätt".

Vi vill undvika en debatt om vad som är rätt och fel, men det är ganska naturligt att hamna i den situationen. Det handlar om risk och det som känns rätt för en person, blir fel för en annan.

Anledningen till att debatten uppstår är att vi upplever risk med ett annat sätt än vårt eget. Ju högre risk, desto mer argumentation. Rädslan driver hur starkt engagemang vi lägger i vår argumentation. När vi inte blir hörda lägre, så ger vi kanske upp.

Inget av detta driver vår plan framåt.

Vi slarvar kanske med förankringen och tar saker för givet, men även förankring bygger på att alla ser samma bild och eftersom vi utgår från vår egen bild, finns det alltid en risk att vi ser saker olika.

Att sätta sig in i en annan persons bild är näst omöjligt om vi inte frågar och om vi frågar är det svårt att beskriva vad man ser.

Anledningen till att det ändå blir ett bra resultat, är att vi människor ofta känner av hur vi ska interagera.

Men vi behöver lägga tid på att träna upp vår förmåga att kunna uttrycka vår bild över hur vi ser på saker och koppla det till hur vi helst vill lösa olika frågor eller gå till handling.

Som ledare behöver du ha koll på ditt eget tillvägagångssätt för att kunna göra dig bättre förstådd.

Att inspirera, peppa eller coacha hjälper föga om ni har olika bilder. Ett sätt är att starta, är att be dem du möter att beskriva sin bild och sedan beskriva din egen bild av situationen.

En av utmaningarna som ledare är att de flesta planer redan ägnats mycket tid åt innan den förmedlas till andra. Ledaren har då redan hunnit hantera och processa alla eventuella frågor och sitter därför också på svaren.

Inget är självklart och att inget kan tas för givet. Alla har en plan, men den ser olika ut. Framförallt ser vi olika på hur den ska genomföras. Inte underligt att många planer aldrig blir implementerade.

Som ledare slipper du energitjuvar och kan undvika alltför mycket sveda och värk genom att ställa frågan: Beskriv hur du tänker och vad det egentligen är som jag försökt förmedla?

Då startar du en process för lärande som alla har nytta av. Både här och nu, men även på lång sikt.

Alla har en plan, men många får den aldrig i hamn. Tricket är att sluta anta att alla har samma bild.

Istället behöver vi börja ställa frågor som får omgivningen att både börja reflektera och beskriva sitt tillvägagångssätt.

Det finns en process som är vagt beskriven i många verksamheter: Genomförandeprocessen.

Tänk om vi la lika mycket tid på den som på andraprocesser.

Då skulle inte våra idéer stanna vid enbart en plan. 


fredag 4 november 2022

Konsten att inte bli nedbruten

Att vara chef och ledare innebär att utsättas för allehanda maktspel. Många pratar om härskarteknik och det finns både böcker och en mängd föreläsningar som framgångsrikt behandlar ämnet.

Men sällan talas det om när chefer utsätts för detta.

Det finns många historier om medarbetare som blir knäckta av sina chefer och att råka ut för dessa tekniker är fruktansvärt och för många kan det ge bestående men.

Men chefer ska väl tåla lite tuff behandling eller hur? Ja, så tänker säkert många, men även chefer är människor och det finns exempel, som även figurerat i media, där ledare valt att avsluta sina liv för att de inte orkar med drevet.

Vuxenmobbning sker på flera plan och det är märkligt att det kan fortgå. När det gäller medarbetare finns det ofta stöd i form av interna resurser i en verksamhet, men för chefer blir det lite knepigare.

Många i chefsposition vill kanske inte erkänna att de är utsatta för detta. De ser det som deras ansvar att hantera de personer som använder olika metoder för att undergräva ledarskapet. När det sker över tid monterar ner chefens makt och den egna självbilden tar stryk.

Detta drabbar främst chefer som har höga krav på sig själva att prestera och kanske försöker de också anpassa sig för att de vill vara till lags och öppna att lära sig mer. De är ofta prestigelösa och tänker att de gärna vill förstå och bli bättre.

Men blir dessa chefer verkligen bättre ledare av återkoppling på hur de borde göra och hur deras medarbetare önskar att de ska bete sig? Nej, det är inte säkert och det ger oftast en motsatt effekt.

Det finns en gräns när medarbetarens uppfattning om vad chefen ska göra och bete sig. Gränsen kan med tiden suddas ut och man blir fången i uppfattningen att man inte är tillräckligt bra.

Här börjar maktskiftet mellan chefen och medarbetaren, eller vem det är som utövar vuxenmobbning mot chefen. Att ta sig ur dilemmat när man tänker att man är värdelös är inte enkelt.

Kanske tänker du att chefer får väl tåla lite kritik, men det handlar inte om det. Det handlar om att kanske förlora sin självbild efter lång tid av anpassning. I grunden handlar det om att den som är ledare och chef vill göra gott och få sina medarbetare att trivas, men kanske också bli omtyckt och en rädsla för att inte duga. Effekten blir motsatt, den som mobbar blir aldrig nöjd, men chefen mår sämre och sämre.

I en sådan situation kan chefen ta hjälp, men idén om att chefen alltid ska vara stark, gör att en del ledare undviker att väljer denna väg och kanske istället försöker hantera situationen på egen hand. Ju längre tiden går, desto svårare blir det att vara objektiv inför andras åsikter och synen på sig själv och det finns en risk att chefen tappar självkänsla och tro på att denne kan klara jobbet.

Till slut väljer chefen att säga upp sig och kanske känner de som mobbar en viss tillfredställelse när det sker?

Ofta när man ser tillbaka på olika situationer, upptäcker man att flera ledare har dukat under av denna anledning och att det ofta är samma person eller personer som fortsätter att agera och reagera.

Varför tar chefen då inte tag i frågan? Ofta har personen som jobbat på att ta över makten en stark ställning som gör beslutet att agera delikat. Det finns en oro att det ska ge följdeffekter och därför orsaka större risker. Men är inte den största risken att en ledare slutar och att arbetsmiljön i företaget inte lever upp till regler och värdegrund?

Skyddet för chefer när de hamnar i denna situation är ganska tunt. Något som alltför sällan tas upp eller ses som viktigt.

Chefens roll måste omfattas av samma normer och värderingar som andra.

Bakom chefsrollen finns en människa, som oavsett möjligheten till ett mandat på papperet, inte alltid har det i verkligheten.

Ibland finns det ett litet utrymme för humana chefer och när det rummet krymper, krymper också medarbetarnas möjligheter till utrymme.

Det finns fler chefer än vi kanske tror som mår dåligt av att behöva möta de som har som mål att få bort chefen.

Frågan borde diskuteras oftare. Chefer har också rättigheter, inte bara skyldigheter.

lördag 15 oktober 2022

Allt sker utifrån vår egen världsbild

Ledarskap kommer i så många olika former. Ledarskap utgår alltid ifrån den person som innehar rollen och hur långt den personen kommit i sin egen utveckling. Det man vet och lärt sig är både en begränsning och tillgång.

Det är lätt att ha åsikter om hur ett ledarskap ska vara, men vi kanske kan vara överens om att ju mer medveten och insiktsfull en ledare är, desto bättre blir dennes ledarskap.

Men vilken nivå av insikt krävs för att det ska fungera och vem bestämmer nivån?

Jag har genomgått många olika träningsformer för mitt ledarskap. Både rent utbildningsmässigt och i teorin, men också genom en mängd olika ganska utmanande uppdrag i ledarrollen.

Min spaning är att de tuffa uppdragen är det som lärt mig mest, men också möjligheten att träffa andra ledare och se hur de agerar i vardagen.

Det är fortfarande fascinerande att ledare ägnar sig åt projektion och att rädslan styr över beteendet. Ledare är inte mer än människor och ingen är perfekt, men som medarbetare kan man faktiskt kräva att ens ledare är klokare än andra. Med klok menar jag förmågan att se saker ur ett objektivt perspektiv, att inte utgå från sin egen norm i alla lägen och att komma ihåg att ledarskap handlar om att få andra att växa och sätta sitt ego åt sidan, åtminstone merparten av tiden.

För att kunna det krävs en stor portion självinsikt som bygger på träning och åter träning. Att skaffa sig någon eller några som kan ge perspektiv på ens eget agerande, samtidigt som man också måste stå stadigt i sin egen övertygelse.

I början av min karriär så var det viktigt för mig att fokusera på att utveckla andra för att skapa de bästa förutsättningarna för helheten och de resultat vi var ålagda att åstadkomma. Det var allt från att sätta gränser kring själviska beteenden hos medarbetare till att våga utmana min chef när det gällde etik och moral.

Jag fick också känna på hur rädslor påverkade mig att tvivla på min egen förmåga, men att samtidigt inte acceptera att få min integritet förlorad. Så här i efterhand var det en av mina största lärdomar, trots att det slet hårt på min självkänsla. Jag lärde mig då att förstå att många ledare använder sin härskarteknik för att skyla sin egen rädsla och oförmåga.

Kanske gör erfarenheten att jag snabbare kan se igenom dessa beteenden idag, men de som startar sin karriär har inte detta med sig och kan därför hamna i en situation där de bryts ner och tappar bort den potential som de har.

Jag har alltid haft ett mantra och det är att ju mer insiktsfull och modig du är, desto mer gott kan du göra och slippa egen ångest. Det är den egna ångesten som ofta behöver lättas genom att projiceras nedåt i organisationen. Rädda chefer med stora egon lyckas ofta i det korta, men förlorar alltid i slutänden. Tyvärr drar de med sig människor på vägen som kanske aldrig repareras.

Självklart kan vi inte annat än utgå från vår egen erfarenhet, men det finns en risk att det är just den som gör oss blinda. Därför är en väg till mod och självinsikt att lyssna på andra, lära av andra och studera vad andra gör. Utifrån det kan du lättare välja den väg du själv vill stå för.

Transparens och genuinitet kommer man långt med. Det är då lättare att se sig själv i spegeln, men också möta människor du träffat under din karriär.

Ingen kan uppskatta en chef till 100%, men du kan alltid stanna upp och göra om. Det kräver mod, men att inte göra det skapar ännu mer obehag. Rädslan att misslyckas är just det som får dig att förlora förmågan och insikten. Om du vågar kasta ditt ego och hålla hårt i din integritet, finns det större möjligheter att vara den balanserade och insiktsfulla ledaren. Då är du också kapabel att leda andra.

Att kunna leda sig själv innan du leder andra är kanske ett slitet uttryck. Men verkligen sant.

 

 

 

söndag 4 september 2022

Har vi börjat ta ledarskapet för givet?

Mycket tid och engagemang läggs på ledarskap. Det finns en stor mängd företag som erbjuder utveckling i ämnet och debatterna handlar ofta om ledarskapets påverkan på organisationer och verksamheter.

Sett på detta med en ledares ögon är det kanske självklart. Den egna rollen styr självklart intresset för frågeställningen och det som berör ens vardag. Samtidigt visar många undersökningar att människor i första hand väljer sin chef och kanske inte verksamheten eller rollen. En av anledningarna till att byta jobb, handlar till stor del om att chefen inte var bra.

Ledarskapet har blivit personligt och man kan fråga sig om en person verkligen kan göra så stor skillnad, eller skada?

Kanske tas ledarskapet som självklart när det fungerar, men när det fallerar är vi inte sena att skylla på en enda person. Frågan är också vem det är som gör skillnad. Det finns många exempel där en ledare är den som genomför det svåra, men nödvändiga förändringen, för att nästa ledare sedan är den som kammar hem applåderna och anses vara den som gjort skillnad.

Att syna vad ledarskapet åstadkommer är viktigt. Många ledare får oförtjänt kritik, eller beröm för det som de åstadkommit.

Att vara nyanserad i sin analys kräver lite mer istället för snabba konstateranden vem som är bra eller dålig.

Vi ser på ledarskapet som en viktig faktor och för gärna fram våra åsikter när vi ser konkreta effekter eller händelser där vi tror oss kunna relatera till hur en viss person i ledande roll har agerat, eller inte agerat.

I oroliga tider önskar många en viss typ av ledare, i andra tider något annat.

Men ledarskapet har en stor makt att påverka. Både till onda handlingar och till goda handlingar. Om man nu kan sortera dem så?

Kanske har vi börjat ta ledarskapet för givet. Vi tänker att det är ju något som ska fungera, men vi har inte riktigt satt fokus på hur det verkligen kan göra skillnad. Många ledare lägger stor tid och energi på sin roll och det kanske förväntas. Vi låter andra tycka till om ledarskapet, nästan som en tävling i vem som duger eller inte.

Vi vet, när det väl är försent, hur ledarskapet har underblåst olika beteenden, men under tiden kanske vi inte ägnar så mycket tid åt att se varthän det barkar.

Ledarskap är makt och många av oss vågar inte utmana makten. När vi gör det, görs det ofta med ytterligare makt. Den som förlorar kan både vara ledaren, men också de som utmanar.

Att ett ledarskap gör all skillnad är kanske att ta i, men faktum är att det påverkar stort. Både i det lilla, men också i större perspektiv.

Vi behöver ge ledarskapet ett stort fokus, men på ett annat sätt idag. Inte som en del i ett bedömningskriterium, inte som en efterhandsanalys, utan med respekt för vad det åstadkommer varje dag och vad det skapar långsiktigt.

När vi får ett skrämmande resultat hade vi kanske kunnat undvika detta om vi från start sett vad ledarskapet verkligen kan åstadkomma.

fredag 5 augusti 2022

Vad definierar egentligen en bra chef?

Hur ett bra ledarskap ska vara kanske kan uppfattas som självklart.

Alltför snälla chefer anses för otydliga. Tydliga chefer anses inhumana och alltför undflyende chefer uppfattas som fega.

Hur man än gör som ledare så är det alltid någon som det inte passar för och visst är människor olika. Det situationsanpassade ledarskapet har från tid till annan ansetts vara det bästa.

Men vad är bäst och för vem?

Som ledare måste du ju ändå kunna vara transparent och vara så nära den du är som möjligt. Vår egen uppfattning som ledare blir ju också subjektiv och det enda vi kan göra är att jobba med att utveckla oss och jobba med någorlunda objektiva bilder av vår egen självinsikt.

Olika personer behöver kanske olika typer av ledarskap, men varför är det alltid chefen som ska anpassa sig?

Att sätta gränser för de som vill bestämma själva kan upplevas som en provokation och för de som vill ha instruktioner, blir ett delegerande ledarskap stressande.

Att försöka bli den chef som andra vill ha är en omöjlighet. Varför ens tänka tanken. Ingen frisk relation bygger på att hela tiden anpassa sig, till slut vet ingen vem man är och allra helst en själv.

I pressen framhålls ofta de tuffa chefernas ledarskap som orsaken till dålig arbetsmiljö och utbrändhet. Är du börsbolagschef så ingår det även att hissas eller dissas i pressen.

Har vi tappat respekt och förtroende för ledarskapet som helhet och angriper det när det inte passar våra syften?

Många väljer ju inte sitt jobb utan sin chef sägs det och det finns en hel del statistik på att de flesta lämnar sina jobb pga. en dålig chef.

Så ledarskapet har en central roll, oaktat vad vi tycker om den.

Ledarskapet skiljer sig också markant mellan olika länder och kulturer och vad man önskar och vi gillar att sätta epitet på olika länders ledarstilar. Vi svenskar anses vara alltför konsensusorienterade, medan andra anses vara alltför hierarkiska.

Diktatoriska ledare hatas av vissa och hedras av andra. Vilken är då vattendelaren?

Frihet.

Ju mer frihet vi vill ha eller är vana vid, desto mer ändras synen och behovet av ledarskap. Om ledarskapet beter sig på ett sätt, får man en befolkning, ett land, en verksamhet eller team att böja sig för detta.

Några få rebeller utmanar ledarskapet, men oftast inte det ledarskap som inskränker friheten, utan de som ger frihet. Ett sådant ledarskap kan anses vara svagt hos vissa och ju mer maktfullkomlig en ledare är, desto större trygghet.

Att ge frihet är ett ge upp viss kontroll. Att en ledare behöver alltför mycket kontroll är kanske ett bevis på rädsla, brist på tillit till andra och ett sätt att skydda sig själv. Att tillförskansa sig olika typer av förmåner kan också vara lättare om du uppvisar en mer hotfull sida.

Frihet är viktigt för alla. Att kunna välja, men också att ibland inordna sig i regler och strukturer. En ledare behöver hantera bägge, men alltid i egenskap av att inte tappa bort sig själv.

Att våga vara den du är kanske är en del av mognaden, men att komma dit tar tid. Det borde även gälla medarbetare. För vad är ett bra medarbetarskap?

Kanske är det bara i Sverige vi lägger tid på dessa funderingar. Kanske är det enklare att chefen bestämmer och vi fogar oss utan att känna oss kränkta eller styrda.

Frihet måste hanteras varsamt. Både av ledare och dennes omgivning.

Så ett bra ledarskap kan aldrig verka om inte omgivningen är beredd att ta emot det.

söndag 19 juni 2022

Varför fungerar inte alltid feedback?

 Vi är många som har tränats i att ge feedback och många talar om sin fina feedbackkultur. Feedback är ju att ge återkoppling på hur vi uppfattar någons beteende och syftar till att ge underlag för utveckling och förbättring.

Men finns det verkligen något lärande i hur vi använder feedback?

Mitt svar är nej. Inte uteslutande nejnej , men när vi ger återkoppling på ett agerande möter vi ofta motstånd. I alla fall när den är av kritisk karaktär. Ger vi positiv återkoppling har vi ofta svårt att sätta fingret på vad det är som gör att vi uppskattar beteendet. Så vi lyssnar, men vi kanske inte på riktigt förstår hur vi ska agera på det vi får till oss. Vi vet sällan varför vi också lyckats med det vi gjort och där blir feedbacken mer på hur nöjda vi är. Vi talar sällan om VAD det är som har gjorts och vad vi kan lära av det.

Varför är det så svårt att vara objektiv när det gäller återkoppling? Det är för att vårt ”filter” styr oss. Där finns allt vi har lärt oss och all den erfarenhet vi besitter. Det vi vet och känner till har vi som norm och det vi inte vet kan vi då förstås inte relatera till. Alla vill ju känna sig lyckade och få agerar på ett sätt som skapar negativa följder, åtminstone inte för en själv.

Därför är det mer spännande att istället förstå mer kring vad och hur vi gör. Vår förmåga att leverera och våra resultat styrs ju av VAD och HUR vi väljer att gå tillväga. När vi kan beskriva vår process för VAD och HUR vi gör, ja då ökar möjligheterna markant att skapa fler individuella och gemensamma goda resultat.

Så istället för direkt fokus på att ge feedback på beteenden, kan fokus flyttas till att börja kittla nyfikenheten om vilka dina och andras preferenser är. Det ger också möjligheten att ställa frågor och då andra typer av frågor:

Vad är det som gör att du agerade sådär?

Vad är det hos dig som skapade den här reaktionen?

Vad är det som fick dig att göra just det där valet?

Du kommer kanske inte få ett svar direkt, eftersom vi inte är vana att tänka i dessa banor. Men om du ger det lite tid kommer feedback inte att behövas på samma sätt. Istället blir det en dialog om vilka preferenser som skapar eller ligger till grund för dina handlingar.

Många har byggt en hel process för feedback och vi ägnar mycket tid åt att ge återkoppling i olika former. Det finns enkom system uppbyggda för detta. Men den som ger eller får återkoppling, ger eller tar emot den utifrån sina preferenser och eftersom de flesta av oss inte är medvetna om detta, innebär det att våra uppfattningar och bilder med största sannolikhet inte är densamma.

Så vem äger sanningen? Kommunikation sker som det sägs på mottagarens villkor, men på vilka villkor är det? Hur många gånger har du blivit felciterad eller missförstådd och hur lätt är det att förtydliga en redan fast bild. Vi bestämmer oss ofta för hur det är och ägnar sen tid åt att hitta nya bevis för att vår uppfattning var korrekt.

Som ledare äger du oftast makten i återkopplingen, men i Sverige så har även medarbetare den makten. Vi delar till och med ut den till kollektivet. Vad sägs om alla olika 360 graders analyser där olika personer i ens omgivning ska ge återkoppling på hur en person uppfattas. Eller vad sägs om alla dessa medarbetarundersökningar där chefer ska nagelfaras.

Ska vi skota feedbackkulturen? Om den ändå blir så subjektiv så har den ingen mening.

Det finns dock många finurliga sätt att kommunicera och en sätt är att finna ett gemensamt språk. Att hitta en karta där orden och betydelserna betyder samma sak för alla.

Jag talar inte om att definiera alla enligt en modell, eller stadfästa dessa eländiga personlighetsanalyser, som igen bara bekräftar och fortsätter bekräfta det jag redan bestämt mig för. Nej, utan att istället påbörja ett lärande om det egna agerandet. Att utgå ifrån det i alla samtal och hela tiden nyfiket lära sig mer.

Alla ledare behöver träna på att förstå sina preferenser och även stötta sin organisation att göra detsamma.

Med den kunskapen blir feedback en mer intelligent form av dialog, istället för en förmedling av en egen förutbestämd uppfattning.

Som ledare ska man föregå som gott exempel. 

Börja med att byta ut dina frågar till ett nyfiket sätt att förstå varför du själv och din omgivning gör som de gör. Vad är det hos mig som gör att...? och ställ samma fråga till andra.

Du kommer att bli förvånad hur många intressanta svar du får och hur insikten och medvetenheten växer om sitt eget agerande och det ansvar som faktiskt enbart är det egna.

Det underlättar ledarskapet och medarbetarskapet. I alla lägen.