Chefen - ett lovligt byte?

I dag är det inte ovanligt att chefer hamnar i skottlinjen när det kommer till kritik och medial granskning. Men varför är det så att när en chef påstås bedriva ett dåligt ledarskap, blir det plötsligt helt okej att bedriva någon form av hetsjakt på dem? Och varför anses det acceptabelt och nästan självklart att utsätta en ledare för detta utan att fundera på sanningshalten, medan man lägger stor vikt vid om medarbetare upplever ett dåligt eller skadligt ledarskap och fokuserar på just dessa påståenden?

Många talar om att granka makten, men vem är det egentligen som har makt? Ledaren, eller de medarbetare som söker använda sin makt för att ibland kanske medvetet eller omedvetet skada en ledare?

Det är inte ovanligt att vi ser rubriker i tidningar och andra medier där chefer hängs ut och kritiseras hårt. Ett exempel är den senaste mediala stormen kring en influencer eller VD för ett statligt ägt verk där cheferna blev föremål för intensiv granskning och kritik. Det verkar som att när en chef anklagas för dåligt ledarskap, blir de ett lovligt byte för både media och allmänheten och det sprids en sanning om att chefer är förfärliga personer. Men de som anonymt anmäler sin chef, vad har de för värderingsgrund och människosyn?

Det finns en tydlig dubbelmoral när det kommer till hur vi behandlar chefer jämfört med medarbetare. När medarbetare upplever dåligt eller skadligt ledarskap, läggs stor vikt vid deras upplevelser och välmående. Men när en chef utsätts för kritik och hetsjakt, anses det ofta vara en del av deras roll och något de får tåla. Detta skapar en obalans där chefer inte får samma stöd och förståelse som medarbetare.

Chefer har makt och ansvar, vilket gör dem till naturliga måltavlor när något går fel. Det är lätt att peka finger mot den som har ansvaret och förvänta sig att de ska ha alla svar. De har ofta en offentlig roll och är ansikten utåt för organisationen. Detta gör dem mer synliga och därmed mer utsatta för kritik. Inbyggt i detta verkar det finnas en uppfattningen att chefer då får tåla kritik och till och med drev. 

Det finns höga förväntningar på chefer att leverera resultat och leda effektivt. När de misslyckas att leva upp till dessa förväntningar, blir kritiken ofta hård och obarmhärtig.

Denna hetsjakt på chefer kan ha allvarliga konsekvenser, både för individen och organisationen. Chefer som utsätts för intensiv kritik kan uppleva stress, ångest och minskad motivation. Detta kan i sin tur påverka deras förmåga att leda effektivt och fatta bra beslut. För organisationen kan det leda till en instabil arbetsmiljö och minskat förtroende för ledarskapet och att bra ledare väljs bort utan riktig analys.

Det är viktigt att vi strävar efter en balans och förståelse när det kommer till kritik av chefer. Precis som medarbetare behöver stöd och förståelse när de upplever dåligt ledarskap, behöver chefer samma stöd när de utsätts för kritik. Vi måste komma ihåg att chefer också är människor, med sina egna utmaningar och begränsningar.

Chefer är ofta lovliga byten för kritik och hetsjakt, men det är viktigt att vi strävar efter en mer balanserad och rättvis syn på ledarskap. Genom att ge chefer samma stöd och förståelse som medarbetare, kan vi skapa en mer positiv och produktiv arbetsmiljö. 

Vi måste sluta se chefer som lovliga byten och istället arbeta tillsammans för att förbättra ledarskapet och arbetsmiljön för alla.

Chefer är också människor och ingen har betalt för att bli behandlad illa.

Är det alltid chefen som bidrar till en tystnadskultur?

Tystnadskultur är något som många chefer har stött på. Känslan av att ingen riktigt vågar säga vad de tycker, att idéer och problem hålls tillbaka. Men är det verkligen alltid chefens fel?

Vi har alla hört det sägas: "chefen har ingen koll" eller "chefen får betalt oavsett vad". Det är lätt att känna sig missförstådd och ibland till och med ogillad. Det kan handla om att medarbetare känner en viss avundsjuka eller har haft dåliga erfarenheter med auktoriteter tidigare. Det är inte alltid lätt att vara den som ska leda och fatta beslut, särskilt när det finns en förväntan att chefen ska ha svar på allt.

En tystnadskultur innebär att medarbetare inte vågar uttrycka sina åsikter eller dela med sig av sina idéer. Det kan bero på rädsla för repressalier eller att man helt enkelt inte tror att det kommer göra någon skillnad. Men vad är det som gör att denna kultur eller uppfattning uppstår?

Självklart har ledaren en stor roll i detta. Om vi inte är tillgängliga, inte lyssnar eller om chefer skapar en miljö där folk är rädda för att tala ut, då bidrar det till tystnadskulturen. Det är viktigt att visa öppenhet för feedback och att värdesätta våra medarbetares åsikter.

Men det är inte bara chefens ansvar. Medarbetare måste också våga ta steget och uttrycka sina tankar. Ibland kan rädslan komma från individen själv, baserat på personliga osäkerheter eller tidigare erfarenheter. Det är viktigt att vi alla, både chefer och medarbetare, arbetar för att skapa en öppen och trygg arbetsmiljö.

Det finns också andra faktorer som kan bidra till tystnadskulturen. Ibland kan det vara andra i organisationen som skapar en maktstruktur där chefen får skulden för allt som går fel. Det kan vara ett sätt för vissa att undvika ansvar och stärka sin egen position genom att peka finger mot den som man uppfattar bestämmer allt.

Tystnadskultur är ett komplext fenomen som inte alltid kan skyllas på cheferna. Det är viktigt att alla arbetar tillsammans för att skapa en öppen och transparent arbetsmiljö. Genom att förstå de olika faktorerna som bidrar till tystnadskulturen kan vi bättre adressera problemet och skapa en mer inkluderande och effektiv arbetsplats.

Vi är alla en del av helheten, och det är genom samarbete och öppenhet som vi kan bryta tystnadskulturen och skapa en arbetsmiljö där alla känner sig hörda och värderade.

Det är kanske enkelt att ta till ordet tystnadskultur, men kanske svårare att se sin egen del i detta. Tystnadskulturen är inte något som enbart chefen skapar. 

Den skapas av alla som väljer att vara del av den.

Om egot tar över

Alla människor behöver känna sig betydelsefulla. Även ledare och chefer.

Det inte ovanligt att chefer och ledare känner ett starkt behov av att vara i centrum. Detta kan ofta leda till att de tar på sig mer ansvar än vad som är hållbart, både för deras egen del och för organisationen som helhet. Men varför händer detta, och vad kan vi göra åt det?

Egot är en kraftfull drivkraft som kan hjälpa oss att nå våra mål och prestera på topp. För många ledare är det egot som driver dem att ta på sig utmaningar och att sträva efter framgång. Men när egot tar över kan det leda till problem. En chef som ständigt känner behovet av att vara i centrum kan börja fatta beslut som inte alltid är i organisationens bästa intresse. De kan också börja ta på sig för mycket ansvar som kan leda till utbrändhet och innefektivitet.

När en ledare låter sitt ego styra kan det leda till att de känner sig överväldigade och stressade. De kan börja känna att de måste vara involverade i varje beslut och varje detalj, vilket kan vara utmattande. Detta kan i sin tur leda till att de tappar fokus på de strategiska målen och istället fastnar i operativa detaljer. Det kan det skapa en kultur där medarbetarna känner sig undervärderade och inte får utrymme att växa och utvecklas.

För organisationen kan en ledare som starkt drivs av sitt ego i vissa fall vara skadlig. När en ledare tar på sig för mycket ansvar och inte delegerar kan det leda till ineffektivitet och brist på innovation. Medarbetarna kan känna sig demotiverade och oengagerade, vilket kan påverka produktiviteten negativt. Dessutom kan det skapa en arbetsmiljö där medarbetarna inte vågar ta egna initiativ eller komma med nya idéer, eftersom de känner att deras insatser inte uppskattas, även om ledaren visar på respekt och omtanke. 

Det är viktigt att en ledare lär sig att släppa taget. Detta innebär att de måste vara villiga att delegera ansvar och lita på sina medarbetare. Genom att göra detta kan de skapa en mer hållbar arbetsmiljö för sig själva och för sina medarbetare. Det handlar om att bygga förtroende och att ge medarbetarna utrymme att växa och utvecklas. Det är inte alltid lätt att vara självkritisk och en ledare som låter egot påverka en, kan också framstå som karismatisk och därför bli satt på piedestal.

Att vara en bra ledare handlar inte bara om att vara i centrum och ta på sig allt ansvar. Det handlar också om att kunna släppa taget och lita på sina medarbetare. Genom att göra detta kan ledare skapa en mer hållbar och effektiv arbetsmiljö, både för sig själva och för sina medarbetare. Det är genom att delegera och bygga förtroende som ledare kan skapa en kultur där alla känner sig betydelsefulla och motiverade att bidra till organisationens framgång.

Som ledare är inte ens uppgift att söka bekräftelser, utan att ansvara för en verksamhets positiva utveckling och ta de beslut som är bäst för verksamheten.

I rollen som chef och ledare vilar det ett ännu större ansvar att hantera sitt ego och vara trygg i sig själv. Det kan man uppnå bättre med att han någon som kan spegla ens tankar och känslor och ge en perspektiv. Ensam är inte stark och egot gör en oftast ensam.

Som människa behöver man bli sedd, även som chef, som ledare behöver man i första hand se andra människor. Det är inte lätt att hålla koll på sitt ego. Vad är ledarens vilja att göra gott, kontra att själv bli bekräftad?

Frågor att ställa sig från tid till annan.

När chefen är i maskopi med sina medarbetare

I en ideal värld skulle chefer alltid agera med integritet och tydlighet, skilja på sina privata agendor och sina professionella roller, men ibland händer det att chefer använder sin position för att främja sina egna intressen, och i vissa fall involverar de sina medarbetare i denna process. Det skapar en dynamik där organisationen drivs att agera på ett sätt som gynnar chefen personligen, snarare än att följa en objektiv och för verksamheten bra linje.

Det kan ju hända en chef har en personlig agenda som inte är i linje med organisationens övergripande mål. Kanske vill chefen påverka styrelsen för att få igenom en specifik policy eller beslut som gynnar dem personligen. För att uppnå detta kan chefen börja läcka information till sina medarbetare, med syftet att få dem att driva dessa frågor internt eller externt. Det gör att medarbetarna, medvetet eller omedvetet, blir verktyg för chefens privata intressen.

Kanske talas det mest om situationer där det är medarbetarna som gaddar ihop sig mot chefen för att få till förändringar. Men ett sådant här scenario ser vi en omvänd situation där medarbetarna istället gaddar ihop sig med chefen mot chefens chef eller styrelsen. Tillsammans driver frågor som stödjer chefens agenda, vilket kan leda till att organisationen agerar på ett sätt som inte är i dess bästa intresse.

Att medvetet använda sina medarbetare på detta sätt är inte bara oetiskt, det är också ett tecken på dåligt ledarskap. Chefen har ju också en chef som måste ha förutsättningar att leda. Det skapar en kultur av misstro och manipulation, där det blir otydligt vem det är som äger mandatet och den övergripande moralen i organisationen urholkas. Dessutom kan det leda till att viktiga beslut fattas baserat på felaktiga premisser, vilket givetvis ger långsiktiga negativa konsekvenser, även för chefen. Förtroendet för den ledare som gör på detta sätt, urholkar också förtroendet för ledarskapet i stort, vilket kan vara svårt att reparera.

När chefen använder sina medarbetare för att driva sin egen agenda, kan det liknas vid ett slags gisslanförfarande uppåt i hierarkin. Styrelsen eller högre chefer kan känna sig pressade att agera på ett visst sätt på grund av det interna trycket från organisationen. Detta underminerar inte bara deras auktoritet, utan det skapar också en instabil grund för beslutsfattande. Det skapar också ett misstroende för ledarskapet i stort och ger dåliga förutsättningar för nästa chef.  Att ta över efter en sådan chef är inte enkelt och om den nya ledaren inte vill jobba på samma premisser, skapar det missnöje. På ett sätt har chefen givit mandat till sin organisation som den inte bör ha och dessutom ignorerat det mandat de bör ha.

Ett hållbart och etiskt ledarskap kräver att chefer skiljer på sina privata intressen och sina professionella roller. Att involvera medarbetare i att driva en personlig agenda är inte bara oetiskt, det är också skadligt för organisationens långsiktiga hälsa. För att bygga en stark och förtroendefull arbetsmiljö måste chefer agera med integritet och transparens, och alltid sätta organisationens bästa framför sina egna intressen.

Vem vill leda en sån ledare?

Ska chefen kunna allt?

Det finns ofta en outtalad förväntan att chefen ska kunna svara på allt och ha lösningar på alla problem. Denna förväntan kan skapa en press på chefer att alltid ha svaren, vilket förstås kan leda till orealistiska förväntningar och missnöje. Men är det verkligen rimligt att förvänta sig att chefen ska veta allt?

Omgivningen, inklusive medarbetare och ibland även chefen själv, kan ha en bild av att chefen ska vara allvetande. Detta skapar ju orealistiska förväntningar som chefen inte kan leva upp till, vilket i sin tur kan skapa missnöje och frustration i en organisation. När chefen inte kan svara på en fråga eller lösa ett problem omedelbart, kan det uppfattas som en svaghet eller inkompetens, trots att det är helt rimligt att inte veta allt.

Som ledare och chef är det viktigt att ändå vara trygg i att inte vetaeller kunna  allt. Att kunna erkänna sina begränsningar, om inte annat för sig själv. Det går att hitta en balans mellan att vara öppen för att lära sig nytt och inte kunan lära sig allt, något som faktiskt är ett krav på ledare idag. Det är tecken på styrka och självinsikt att söka hjälp där man själv inte har svaren. 

En chef som vågar visa att hen inte har alla svaren, men som är villig att arbeta tillsammans med sitt team för att hitta lösningar, bygger förtroende och respekt. Om man är osäker, spär det bara på idén om att chefen är inkompetent och villrådig. Som ledare är det klokt att förekomma genom att i förväg tala om varför man inte har svaren, men att det finns andra runtomkring som har dem och som också behöver få komma fram. Det är oftast det egna egot hos ledaren som hindrar hen att vara ödmjuk i frågan.

Vi gör det kanske inte lätt för oss då vi ofta befordrar de bästa experterna till chefspositioner. Experter har djup kunskap inom sina områden, men det innebär inte nödvändigtvis att de är bra ledare. När en expert blir chef, kan det finnas en förväntan både från omgivningen och från chefen själv att hen ska fortsätta vara den som har alla svaren. Detta kan göra det svårt för en expert att ta en chefsroll och då släppa taget och kunna delegera ansvar till andra. 

Ofta identifierar vi oss med vår expertkunskap. Att vara expert på att leda andra, är en förmåga som kanske inte ses som en expertkunskap, även om det borde vara så.

När chefer försöker leva upp till orealistiska förväntningar om att veta allt, kan det leda till stress och utbrändhet. Det kan också skapa en kultur där medarbetarna inte vågar ta egna initiativ eller ansvar, eftersom de förväntar sig att chefen ska ha alla svaren. Detta kan hämma kreativitet och innovation inom organisationen.

Att vara en bra chef och ledare handlar inte om att veta eller kunna allt, utan om att vara expert på ledarskap.

Vem ska annars vara det?

 

Vem motiverar chefen?

Ofta förväntas det att chefen ska motivera sina medarbetare. Genom att sätta tydliga mål, erbjuda kompetensutveckling och skapa en positiv arbetsmiljö, kan chefen inspirera och engagera sitt team. Men är det verkligen chefens ansvar att motivera sina medarbetare, eller ligger ansvaret för motivationen hos individen själv?

Chefen och ledarens roll är att skapa förutsättningar för motivation snarare än att direkt motivera varje individ. Det handlar om att skapa en arbetsmiljö där medarbetarna känner sig sedda och värderade, vilket i sin tur kan leda till ökad motivation och produktivitet.

Men det finns också en annan sida av myntet. Många menar att motivation är något som kommer inifrån och att varje individ har ett eget ansvar att hitta sin drivkraft. Chefen kan inspirera och skapa förutsättningar, men den verkliga motivationen måste komma från medarbetaren själv. Detta betonar vikten av självledarskap och personlig utveckling.

När det kommer till chefer själva, är situationen ofta annorlunda. Medarbetare förväntas bli motiverade av sina chefer, men det är sällan någon som tänker på att chefen också behöver motivation. Chefer står inför höga krav och förväntningar och förväntas att motivera sig själva.

Chefer kan kanske hitta motivation genom att se sina medarbetare växa och utvecklas. Att se teamet nå sina mål och överträffa förväntningarna bör vara en stark motivationskälla. Dessutom kan chefer dra nytta av mentorskap och nätverkande med andra ledare. Genom att dela erfarenheter och utmaningar med personeri liknande positioner, kan chefer få nya perspektiv och idéer som kan hjälpa dem att hålla motivationen uppe.

En annan viktig faktor är organisationens kultur och stödstrukturer. En organisation som värdesätter och stöttar sina chefer, bidrar till att chefer känner sig motiverade och engagerade. Det är också viktigt att chefer får möjlighet att reflektera över sitt eget ledarskap och utveckla sina färdigheter kontinuerligt.

Motivation en komplex och mångfacetterad process. Medan chefer har en viktig roll i att skapa förutsättningar för medarbetarnas motivation, ligger det slutliga ansvaret för motivationen hos individen själv. 

För chefen, är det viktigt att också får det stöd och förutsättningat för den motivation de behöver för att kunna leda effektivt. 

Men ofta får chefen lösa sina egna frågor. Många vill kanske inte blotta sig och ta hjälp. Det finss fortfarande en syn på att detta är ett tecken pp svaghet. Chefer har inte samma möjlighet att visa svaghet, Det kan till och med vara så att det ger näring till de som önskar att chefen ska sluta.

Att prata om vilka roller som kräver vad är vikigt, och kanske är just detta med förväntningar på vem som ska motivera vem och hur en särskilt viktig fråga.

Att be någon om att motivera en förefaller ju ganska märkligt.

Särskilt för ledare och chefer.

Rädslan att bli utbytt

Många chefer och ledare drivs av rädslan att misslyckas. Kankse kan rädslan ses som en “vän” som hjälper en att prestera och undvika att ge upp vid svåra utmaningar.

Men det kan ha negativa konsekvenser på lång sikt. Rädslan för att inte uppnå mål kan leda till utmattning och till och med hota hela karriären. Att basera motivation på att “vinna” något istället för att undvika något kan vara mer effektivt och hållbart.

Det är inte enklet att vara medveten om balansen mellan vad som är bäst för verksamheten och vad som gynnar dig själv somledare och chef rent personligen. Att vara driven är positivt, men när rädslan för att misslyckas styr beslut, kan det bli problematiskt.

Rädslan att bli utbytt är mänsklig, men när den styr beslut och handlingar hamnar man lätt som gisslan med sig själv. Även andra i ens omgivning kan nyttja detta och på sätt styra dig som ledare på ett sätt som gör att du tappar kontrollen över dig själv.

Att vara rädd för att bli utbytt är ett verkligen att tappa kontrollen och som ledare gäller det att ligga steget före för att kunna föutse vart vinden blåser. Många oroar sig samtidigt som de kanske lägger upp olika strategier för att inte hamna på "skit-list". Även din chef är kanske rädd och då är det bättre att byta ut dig istället för att själv bli utbytt. 

Genom att vara medveten om våra drivkrafter som ledare och kunna balansera verksamhetens behov med våra egon kan vi skapa ett mer hållbart och framgångsrikt ledarskap. Det kan kräva år av träning och första steget är att erkänna sin rädsla. För sig själv. 

Chefer och ledare har ofta en stark drivkraft att prestera och bevisa att deras kompetens är av värde. Samtidigt kan rädslan för att bli utbytt göra sig påmind alltför ofta. Att någon annan ska ta din position eller överträffa dig. 

När rädslan för att bli utbytt tar över kan ens agerade naturligt ske utifrån egoistiska motiv. Man fattar beslut som gynnar en själv snarare än organisationen eller teamet. Rädsla för misslyckande kan leda till att man undviker att ta risker. Man väljer beprövade metoder eller undviker att tänka nytt och hitta mer modiga och bättre lösningar. 

Att vara rädd för att bli utbytt skapar stress och ångest. Chefer kan överarbeta och bränna ut sig i sin strävan att bevisa sin oumbärlighet. En chef som är rädd för att bli utbytt kan skapa en kultur av misstro och osäkerhet. Medarbetare känner sig undervärderade och oinspirerade, vilket påverkar arbetsglädje och engagemang.

Rädslan för att bli utbytt är en utmaning som chefer och ledare ständigt möter. 

Vad är det egentligen som gör att det är så farligt? Handlar det egentligen inte bara om egot, eller också en rädsla att förlora rent ekonomiskt?

Att som ledare styras av sina rädslor är ganska farligt. Det gör en sårbar inför andra som kan nyttja detta till sin fördel och det är inte bra för en verksamhet, eller för dig själv i längden.

Har du ens vågat erkänna att du är rädd för att bli utbytt?

Vi är ju alla utbytbara på ett eller annat sätt. Så vad har du att förlora egentligen?

Varje ledare och chef behöver kunna kontrollera sitt ego och hitta strategier för det och kanske också skapa en miljö där det inte är en katastrof att faktiskt bli utbytt.

Oavsett kommer det alltid ett läge under karriären där detta inträffar.

Lika bra att vara föberedd. Både på det och att hitta sätt att förhindra det man fruktar.

Ingen är oersättlig och det behöver inte betyda att man inte duger.

Det viktiga är känna att man duger för egen del. 

I mötet med andra kan uppfattningen alltid växla.