torsdag 18 mars 2021

I vilka "rum" ska vi befinna oss i efter pandemin?

Jag följer med intresse och viss fundersamhet debatten om var vi ska jobba efter pandemin. Olika företag tar redan nu beslut om var de vill att deras anställda ska jobba. Det sätter press på många ledare att ta beslut och väldigt många är villrådiga kring vilken väg som är bäst. Många gånger speglar besluten ledarens egen syn och behov kring vad som fungerar.

För att vara en aning provokativ så är det arbetsgivaren som leder och fördelar arbetet. Men debatten handlar ofta om personliga och individuella åsikter och uppfattningar om vad som fungerar för mig som person.

Fokus är vad som fungerar för individen, men är inte en verksamhet byggd på en helhet och hur organisationen som helhet kan möta de krav som marknaden ställer på dem?

De psykosociala delarna är arbetsgivarnas ansvar och det är intressant att varje individ tar beslut baserat på var de befinner sig. Självklart har de kanske varken befogenheter eller ansvar att tänka på verksamhetens om helhet, det är ju chefens roll.

Vi riskerar kanske att få en av de största polariseringarna i företag och verksamheter där det idag är svårt att överblicka vad effekterna blir och jag tror att konsekvenserna kommer att vara större än vad man idag kan tro eller överblicka.

Jag har tidigare sagt att detta är en av de största kommande ledarskapsutmaningarna framåt, men blir mer och vase att det också kanske är sanningen.

Hur ska man ena två helt olika inställningar om hemarbete? Är det ens möjligt? Hur ska man få ihop team och grupper, samarbete, lärande och innovation?

Just nu verkar de flesta ha pausat tanken. Kanske för att det är svårt att överblicka vad som ska ske sen, eller så skjuter man helt enkelt problemet framför sig. Kommer vi att skapa ett energitapp för de som nu vant sig med hemarbete och en energiboost för de som längtat till samvaro?

Många av de arbetsuppgifter som har en mer repetitiv karaktär, eller där själva uppgiften är enkelt mätbar och också kanske följer ett utstakat regelverk, är lättare att hantera i egna "rum".

Dessa arbetsuppgifter kan, just av den anledningen, utföras varsomhelst. Det innebär de passar in i ett effektivitetstänk och struktur och kan kanske liknas mer av en produktionskaraktär.

Vi har de senaste åren talat mycket om kunskapssamhället och nu jublar vi över hur tekniken tagit flera års kliv framåt. Men vad ingen pratar om är att vi egentligen bara paketerat om formen för hur utförandet kan ske. Lite som när produktionslinan i fabrikerna ersattes med automatik. 

Kan det vara så att det som nu sker, är en sorts tillbakagång till produktionssamhället och att det nya läget driver än mer på utvecklingen av AI?

En produktionslina behöver inte vara en del av en kultur, kräver ingen direkt innovation i utförandet. Innovation blir istället ett medel för hur effektivitet kan uppnås. Där finns inget intresse eller behov av samverkan mellan människor.

Innovation sker sällan i en persons huvud. Uppfinningar ja, men oftast behöver de förädlas och testas innan man vet att de är gångbara. Innovation sker i samspelet och mötet mellan människor och där utmaningarna måste lösas genom diskussion och dialog. Även de största förespråkarna för produktionstänk använder sig av ”walk-and-talk-möten”.

Är vi så fokuserade på i vilka ”rum” vi ska arbeta framöver och fördelningen i tid mellan dessa, att vi glömt lyfta blicken och därför är blinda för vad som kommer att ske.

Har ledarskapet dragits med i den stora masshypnosen där det handlar om var vi ska jobba. Inte hur och varför?

Håller kunskapssamhället sakta på att glida över i ett produktionssamhälle, där tekniken är vaselinet på kameralinsen?

För vilken kultur vill vi skapa och på vilket sätt kommer den våra kunder tillgodo?

Ledare behöver börja lyfta blicken och titta bortom de ”rum” som nu är i fokus i debatten.

Bortom dessa ”rum” väntar en mycket större utmaning.

Verkligheten.

torsdag 21 januari 2021

Hur ska vi kunna ifrågasätta våra valda sanningar?

Vi har alla gått skolan där vi blivit tränade till att leta efter de personligheter som kan skapa resultat och framgång.

Det intressanta med detta är att vi egentligen inte vet hur dessa egenskaper bidrar till själva leveransen.

En person kan anses vara analytisk, men vad är det då den personen gör? När jag ställer frågan brukar jag sällan få något konkret svar. Samma gäller ordet resultatorienterad. Vad är det då den personen kommer att göra i sin resultatorientering?

I idrottsvärlden vet varje individ väl vad de gör och hur de gör för att nå resultat. I näringsliv och organisationer är det oftast en bristande kunskap och medvetenhet.

Företagen fokuserar på vilka personligheter eller egenskaper som kan leverera, istället för hur individer kommer att agera för att nå dessa resultat.

Tänk vilken skillnad det vore om man kunde lägga ut en färdig karta som visar vägen för hur en individ eller en hel organisation kommer att agera och leverera.

Vetskapen om sitt eget tillvägagångsätt är något som de flesta saknar konkret kunskap om. Kanske beror det på att vi är så vana att fokusera på våra styrkor och svagheter så att vi tappat bort den dimension som verkligen gör skillnad.

Vad är en svaghet och vad är en styrka? Svaret ligger ju snarare i hur jag matchar mitt sätt att agera och leverera, kopplat till den verksamhet eller roll jag har, eller kommer att ha.

Det vi kan, det kan vi. Det vi har lärt oss är självklart vår världsbild. Att byta världsbild, kräver ny kunskap, men också förmågan att våga ifrågasätta den kunskap jag redan har.

Att utvärdera min egen kunskap och mitt eget förhållningssätt är oerhört svårt. Det jag inte vet kan jag ju inte veta att jag ska ändra på.

Därför är organisationsförändringar i sig en märklig företeelse. De personer som finns kvar, men kanske på andra platser, har ju kvar samma världsbild och kommer därför att agera som tidigare. Att tala om att vi måste jobba annorlunda uppfattas ju då med de glasögon man redan har på sig.

Fler skulle behöva stärka sina organisationer med dimensionen att förstå hur och vad man göra för att skapa resultat. På det sättet öppnas en ny världsbild upp och man kan genom egen logik och kanske också sunt förnuft börja använda kraften i en organisation på allvar.

Att ifrågasätta det man ser genom sina glasögon är kanske en av de viktigaste delarna för att utveckla organisationer och verksamheter och ledningen är den som måste börja.

Eftersom jag saknat bra modeller och underlag för att utveckla kunskapen om vad och hur vi gör, har jag själv satsat på utveckla en sådan för att underlätta mitt eget och andras ledarskap.

Jag har praktiserat den i flera organisationer med väldigt goda resultat. Om inte annat hjälper den att se världen med andra ögon. Även om dessa ögon alltid kan trilla tillbaka i den valda sanningen.

Att vara medvetenheten om ditt eget tillvägagångsätt ger ett bra första skydd mot den valda sanningen och öppnar nya kartor och världsdelar du inte sett eller kanske missat tidigare.

söndag 10 januari 2021

Konsten att lura sig själv (och andra)?

Många framgångsrika ledare beskrivs om karismatiska och kanske manipulativa.

Ledare som charmar och får med sig organisationer är nödvändiga i svåra tider. Kanske är det också därför dessa lyckas bra i tider där människor behöver hopp och en god framtidssyn.

Det är lätt att bli förblindad av vackra ord och stora löften och att få människor att tro på det som sägs, men det finns tyvärr en del mindre positiva metoder som är väldigt effektiva för att få igenom sina planer.

Som åskådare är det kanske enkelt att se saker utifrån och kanske har du många gånger sett igenom fagra ord.

Frågan är om ledare rent allmänt medvetet manipulerar sin omgivning, eller om det helt enkelt är så att de tror så starkt på det de själva har som övertygelse, att det blir trovärdigt inför andra.

Vi bestämmer oss gärna för vad som är ett bra eller dåligt sätt att övertyga omvärlden om sanningen. Vi har också bestämda uppfattningar om vad som är sanningen.

Så länge en ledare driver frågor som gagnar majoriteten och inte hen själv, är det inte farligt, men när drivkraften enbart handlar om ens eget ego, blir det allvarligare.

Från tid till annan vittnas det om chefer som beter sig illa och anonyma anklagelser och vittnesmål dyker upp. Man kan då tänka att det är sanningen och att denne ledare är en hemsk person, men vad är det som säger att det inte är en komplott av andra som får sin makt utmanad och inte längre kan agera som de vill?

Det intressanta är att de riktigt karismatiska och farliga ledarna sällan utmanas. Oftast sker det först när de inte längre har makt eller håller på att bli försvagade. De använder nämligen rädsla som styrmedel. Därför ifrågasätts de sällan. Men de som inte använder rädsla som maktmedel, utan istället använder inspiration för sin övertygelse, kan ändå bli anklagade. 

Jag har träffat många chefskollegor som fallit offer för mobb, trots att de är humanister, men tvingats utmana existerande maktstrukturer. De som inte ifrågasätts skapar sin egen maktstruktur och plötsligt vill alla tillhöra den. Men den har ett pris.

Oftast överlever de ”snälla” ledarna kortare tid, men de andra går under förr eller senare. Det är ett märkligt förlopp, men alltför vanligt.

Kanske måste man som ledare intala sig själv en sanning för att kunna driva sin mer hårdfördra linje. Det är lättare att lura sig själv om man ska lura andra.

Den valda sanningen är en bra försäkring att investera i.

Alla historiska ledare som lyckats få med sig de stora massorna för egen räkning känner vi alla till. Frågan är varför så många följer dem? De slår an på rädslor och idén om att de ska frälsa oss ifrån ondo, när det i slutänden kommer att handlar om just det onda. Rädslan är större än allt.

Varje ledare och människa måste ständigt fråga sig om de vill övertyga för egen del eller för majoritetens väl.

Att inte lura sig själv, är ett ständigt ifrågasättande av sina handlingar. Den frågan är viktig att både ställa sig själv som ledare, men också andra. Det är en bra försäkring mot att inte förlora sig i makt som är skadlig. Makt behövs för att kunna göra gott, men används alltför ofta för andra syften.

Ibland har vi inte förmågan att vet vilket av dem det är, innan det kanske är försent.

Kanske känner vi det på oss, men lurar oss själva för att sanningen kräver mer av oss.

Att vara sann mot sig själv som ledare är A och O, tyvärr är det just sanningen som är det svåra.

 

lördag 19 december 2020

Får en ledare vara osäker?

Frågan är möjligen för brett ställd, men de flesta förväntar sig att chefen eller ledaren ska kunna svara på det mesta. I tider som denna, när allt är relativt osäkert, krävs kanske ännu tydligare svar.

Men hur gör man när man själv inte vet svaren? Man bör säga som det är, men för alla är det inte så enkelt eller självklart.

Nätet nästan exploderar med olika råd och dåd och kurser för att lära sig leda online. Kanske skapas en vald sanning om att det är svårt och att det krävs helt nya egenskaper?

Många chefer upplever att de förlorar kontrollen, andra tycker att det är skönt att slippa närheten till medarbetarna och kan på ett sätt också ta tillfället i akt att själv hamna under radarn. Man kan alltid skylla på att hoppa över vissa svåra samtal eller annat som kräver en annan sorts närvaro.

Det är också lättare att jobba uppgiftsorienterat. Man delar ut det som ska göras och sen följer man upp att det är gjort. Allt blir mer minimalistiskt och lättmanövrerat. För verksamheter där detta är själva arbetssättet blir det helt perfekt. Men i verksamheter som kräver ett mer dynamiskt arbetssätt, blir utmaningen en annan.

Många chefer har tappat sin kompass och känner sig osäkra. De famlar efter svar och verktyg, för hur ska de veta hur framtiden ser ut. Man jobbar med det man vet och det man känner till, men vad som ter sig bakom nästa hörn är omöjligt att sia om. Men så har det väl alltid varit? Är det verkligen skillnad nu, eller är det en sort masshypnos?

Det är inte lätt att hålla huvudet kallt när omgivningen är osäker, orolig och kanske till och med skrämda. Det finns ju en mängd undersökningar som visar att det stora flertalet människor blir antingen handlingsförlamade eller irrationella. Endast få blir handlingskraftiga och ser till att hantera svåra situationer och kriser med konkret handling. Det borde även gälla chefer.

Men hur hanterar en ledare sin egen osäkerhet? Hur vet vi att den som ändå ska vara ytterst ansvarig också har de bästa råden och tar de bästa besluten? De som är mer modiga ser till att omge sig med kloka personer. Som chef är du ju aldrig bättre än dina medarbetare.

Vissa vittnar om att det är mycket lättare att delegera nu i dessa tider. Förhoppningsvis något som motbevisar chefers behov av kontroll. Konsten att delegera, det är kanske det dessa onlinekurser istället borde fokusera på?

Att vara chef online är en sak, att leda en organisation på distans är en annan. Det har gjort i många år, särskilt av de som har globala verksamheter. Skulle det vara annorlunda nu? Det har ju snabbt utvecklats bra verktyg för att använda tekniken då man inte alltid kan ses. Kanske behövs det kunskap i hur ledare ska hantera sin osäkerhet som ger störst effekt.

Det är möjligen osäkerheten som nu kommer fram i ljuset, nu när det är mer osäkert att veta hur man ska handla. Verksamheter är under en ekonomisk press som de sällan skådat och det i sig skapar givetvis panik. Men det finns många exempel på verksamheter som tidigare snabbt har blivit obsoleta när teknikskiften slagit ut det som man traditionellt jobbat med. 

Möjligen blev överraskningen annorlunda och snabbt på för många ledare denna gång. Kanske är det en lärdom att ha en annan nivå på ”nödläge” framöver och som ledare att jobba på att kunna vara säker i sin osäkerhet.

Alla är vi osäkra från tid till annan, men ledare och chefer måste kunna leva i osäkerhet, även med sig själva, utan att förlora sin kompass.

måndag 23 november 2020

Ofrivillig hjärntvätt?

Aldrig har det väl funnits så många åsikter om detta med distansarbete. Nästan som två politiska motpoler. Om man följer vissa sociala medier argumenterar många för sin ”åsikt” med liten respekt för olika perspektiv eller att man måste välja den ena, eller andra sidan.

Mitt i allt möts de chefer som försynt säger; "det är svårt att leda på distans", eller att de inte tycker att situationen är bra, av argumentet att de bara vill kontrollera.

Jag tror inte att vi människor egentligen förstår vad det är som håller på att hända. Att plötsligt ha allt i sitt liv på ett ställe. Kontoret blir vardagen och vardagen blir kontoret. 

Antalet online möten har skjutit i höjden och många vittnar om att de i princip inte längre lämnar sin ”kontorsstol” hemma under dagen. Det är ju lättare att boka tidsmässigt så att mötena avlöser varandra på löpande band.

Men vad ger det för effekter, dessa nya beteenden kring möten?

Någonstans på vägen hinner vi inte stanna upp, inte reflektera, utan kör bara på. Hjärnan klarar inte att själv sätta stopp och långsamt, långsamt blir det vår nya verklighet.

Vår hjärna är lätt att lura och allt vi utsätter den för blir också sanningen. En slags ofrivillig hjärntvätt som kanske kommer att döda kreativiteten, reflektionen och innovationen?

Ledare och chefer måste få tid och möjlighet till att stanna upp. Hur ska de annars kunna leda en verksamhet i utveckling? Faran är att vi bara ägnar oss åt att lösa det som står för dörren och inte hinner fundera på vilka förändringar som krävs och hur vi ska utveckla både verksamheter och människor framåt.

Vi blir långsamt mer passiva och mindre reflekterande. Om vi inte heller orkar reflektera, hur ska vi då kunna vara medvetna om att vi håller på att förändras, tappa förmågan till insikt och medvetenhet?

Jag tror inte många just nu ser den direkta faran. Det är som en ofrivillig hjärntvätt som sakta smyger sig på.

Självklart kanske några känner en större tillfredsställelse att slippa kasta bort dyrbar tid på att resa, men att få ett uppehåll och avbräck i det man gör är viktigare än man tror.

Visst, om du har karaktär kan du ta den där promenaden, Har du möjlighet kanske med dina medarbetare, men troligen alldeles själv. Kreativitet föds genom att mötas och inte genom att själv sitta på kammaren. Kanske hinner du reflektera under promenaden, men till vilken nytta om det inte finns något att använda dina reflektioner till?

Jag är oroad över hur vi allmänt ska kunna ta oss ur den dvala som vi försätts i, kanske utan att vara medvetna om den.

Självklart kommer jag att få mothugg. Men om du stannar upp en stund och funderar på vad bristen på pauser, nya perspektiv och ny kunskap gör med oss i längden.

Ny kunskap är inte hur man nu lärt sig hantera digitala möten eller leda på distans. Snart kanske ordet leda får en annan innebörd.

Att känna leda är inte att leda. Det är att tappa bort den energi och positivism som vi alla behöver för att orka framåt.

Låt oss utmana den ofrivilliga hjärntvätten. Låt oss skaffa oss tid att fortsätta göra det vi gjorde innan vi försattes i eventuell likgiltighet.

Låt oss skapa utrymme för reflektion. 

Låt oss slåss för det utrymmet. Alla dagar i veckan.

söndag 25 oktober 2020

Är det bara chefer som vill ha kontroll?

I pandemins spår börjar man nu kunna se olika analyser för att förstå hur den påverkar oss. Man vill få svar på hur den nya situationen ska hanteras och citat som "det nya normala" dyker upp allt som oftast. 
Många famlar kring hur de ska agera och det är naturligt att vilja ha ett färdigt recept att agera utifrån. 

Undersökningar visar att det inte finns någon särskild väg som är fungerande för alla och att det kanske till och med är så att vägarna är varandras motsatser. Som ledare är det inte lätt att navigera och flera undersökningar visar nu att just chefer är de som tycker att det är allra svårast att hantera ledarskapet i detta nya läge. 

Medarbetare har väldigt olika känslomässiga reaktioner kopplat till situationen och det har nästa blivit som en tvådelad polarisering. Ena sidan tycker att de får ihop sitt liv bättre, andra lider av att inte få samverka nära med andra. Vissa tror verkligen att det går att fortsätta jobba utan att ses, medan andra hävdar att det är klart möjligt. 

Någon talar om att det kommer att utvecklas olika kompetensklasser, där de som inte samverkar med andra dagligen (och med samverkan menas inte online eller på distans) kommer att tappa sin "engagemangskompetens". 

Det börjar nu komma undersökningar som fokuserar på hur chefer och ledare uppfattar situationen. Det är för tidigt att dra några slutsatser, men det jag sett oroar mig. En av de slutsatser som görs är att chefer inte uppskattar distansarbete för att de inte kan kontrollera vad deras medarbetare gör. Igen visar det på ett chefsförakt tycker jag. Det befäster en idé om att vi har chefer som ett kontrollorgan. 

Att leda en verksamhet kräver givetvis kunskap om det som ingår i en chefs uppdrag. Att se till att det finns ett underlag för de tjänster och produkter som erbjuds och att ständigt hålla örat mot vad marknaden eller olika intressenter behöver. Att sköta det formella och informella för en organisation utveckling och välmående.

Men sen finns också det som är svårt att formellt lära sig. Det handlar om ledarskapet. Att få människor att prestera, leverera, agera och utvecklas. Det är oftast en underskattad, men ack så svår uppgift. Det går att läsa böcker om det goda ledarskapet och hur man gör. Men ledarskap handlar om något mångfacetterat som inte kan övas in. Det har med handlag, talang, intresse och förmåga att göra.

Visst är det delar i chefsrollen som handlar om att kunna kontrollera att det som görs går i linje med vad verksamheten behöver göra. Den kontrollen är inte av ondo, utan en nödvändighet. Visst kan det vara svårt att hålla ihop alla delar när man inte ses som tidigare. En del saker kan till och med kanske vara lättare att tydliggöra på distans, men det som handlar om daglig kontakt där man kan lösa en snabbt uppkommen fråga, tappar man.

Jag tror inte att chefer är mer negativa till distansarbete kopplat för att de inte kan kontrollera vad medarbetarna gör, utan för att de förlorar sitt verktyg att snabbt kunna lösa en fråga eller ett problem när det uppkommer. Små frågor kan snabbt växa till stora problem när var och en sitter på egen kammare och funderar. Risken att man bygger upp ett problem som lätt hade kunnat avstyras på skrivbordsnivå.

Vi behöver vara mer lyhörda för vad det egentligen är som oroar både chefer och medarbetare med den situation vi har nu. Det är lätta att dra förhastade slutsatser.

Jag tror att frågan kring hur vi ska jobba framgent, kanske kommer att vara en av de stora ledarskapsutmaningarna framåt. Dels för ledare som vill vara nära sin organisation för att kunna plocka upp små skiftningar, dels för de som behöver hantera medarbetarnas olika behov som, oavsett vad man beslutar, kommer leda till att någon inte blir nöjd. 

För de konsensusorienterade cheferna blir valet svårt, för de som pekar med hela handen finns risk att tappa engagemang och produktivitet.

Oavsett bör vi ta frågan lite längre och inte utgå ifrån att det är kontrollbehovet som är det enda. Frågan är långt mer komplex.

tisdag 1 september 2020

Vem vill leda online?

Många delar av vår värld har kastats om i samband med pandemin. Olika vägar har prövats och olika organisationer och ledare har agerat eller reagerat olika. På något sätt har övergången till ett annorlunda sätt att tillbringa sina arbetsdagar blivit en norm.

Få har ifrågasatt om det är lösningen i sig, men några få menar att det faktum att vi inte lägre ses och utbyter idéer kan bidra till en ny sorts kompetensbrist. Lösningar som ger det digitala en skjuts hejas på av de företag som erbjuder teknologier och produkter för ändamålet.

Svårigheten hur man ska förhålla sig till att arbeta från hemmet istället för kontoret hamnar på chefen. Oavsett vad denne beslutar sig för, är det någon som känner sig obekväm. Plötsligt har det uppstått en glidande otydlighet kring vad som ledaren vill och tar beslut om, kontra vad FHM gör.

Många vittnar om förbättrad effektivitet, frågan är hur bra man är på att bedöma det själv. Andra menar att innovation och utveckling får stryka på foten när vi bara befinner oss här och nu. Någon har skrivit om hotet att människor rent kompetensmässigt hamnar i olika nivåer, där de som skapar en bekvämlighet, också tappar drivkraften och energin till det engagemang som krävs för att kunna ta sig vidare i och efter pandemin. Att den personliga konkurrensförmågan helt enkelt försvinner.

Debatten kan pågå för evigt, men det stora frågan är ju inte vilka åsikter eller känslor som är sanna eller de riktiga, utan vad den nya normen gör med oss som människor i längden och hur verksamheter ska kunna överleva om produktiviteten kanske inte är det enkom viktigaste, utan kreativiteten.

Jag har haft förmånen att intervjua ett antal ledare sista tiden i och med att vi startat en ny podd. Där framgår det tydligt att just ledare och chefer har stora svårigheter att utföra sitt jobb som de är vana vid. Någon ropar högt på att det handlar om kontroll och att chefer som inte tror att deras medarbetare jobbar när de är på hemmaplan är förlegade.

I ärlighetens namn finns det tyvärr exempel på människor som ägnar dagarna åt att renovera huset, besiktiga bilen eller helt enkelt ta en tur med kompisens båt. Men om vi bortser från de som har låg arbetsmoral, handlar detta inte om chefernas misstro att medarbetare inte tar sitt ansvar, utan om det faktum att många saker löses med automatik när man kan gå runt bland skrivborden på plats och kan lyssna in stämningar eller lösa frågeställningar där och då.

Många ledare lider därför av att inte kunna sköta sitt jobb.

Debatten har till stora delar handlat om medarbetare och hur det känns för dem att jobba annorlunda, men få handlar om chefer som lider. Inte för att de inte har samma kontroll, utan för att deras arbetsdag plötsligt blir så oändligt mycket tråkigare och mindre meningsfulla.

Som ledare får man energi av att lösa frågor i närhet av sina medarbetare i nära dialog. Att utbyta idéer i stunden och att kunna se och känna hur mottagaren tar emot eller sänder ett budskap.

Oavsett chef eller inte så borde de flesta människor sakna närvaro och utbyte av idéer i realtid. Om inte annat kommer de att påverkas oss djupare än vi tror.

Frågan är om utvecklingen går framåt eller bakåt när det gäller den kollektiva kompetensen... och intelligensen?