När chefen vill stjäla scenen

När chefen vill stjäla scenen är det sällan något som man regerar på vid första anblick. 

Det börjar ofta i det lilla. Ett möte där chefen tar över en presentation som någon annan förberett, ett projekt där teamet gjort grovjobbet men chefen står längst fram när resultatet ska visas upp, en vardaglig situation där chefens behov av att synas väger tyngre än att låta andra få erkännande. 

Det är inte alltid illvilja bakom, ibland är det ren osäkerhet, ibland en vana från tidigare roller där synlighet var lika med överlevnad. Men oavsett motiv händer något subtilt men avgörande i organisationen när ledaren självmant kliver upp på scenen för att ta emot ovationerna. 

Först förändras dynamiken i rummet. Medarbetare som tidigare tog initiativ börjar hålla tillbaka. Varför lägga ned extra energi om någon annan ändå tar äran. Varför sticka ut om det ändå är chefen som ska glänsa. Det är en tyst förskjutning, men den går snabbt. Engagemanget sjunker inte för att människor blir lata, utan för att de blir kloka. De anpassar sig. De lär sig hur belöningssystemet fungerar, och om belöningen alltid landar hos chefen, då slutar man sträva efter den. Sedan händer något med chefens tillit. Inte den tillit chefen har till andra, utan den tillit andra har till chefen. 

För en ledare som vill stå i centrum skapar en osäkerhet hos omgivningen: är det här beslutet taget för verksamhetens bästa eller för chefens egen positionering. Är den här kommunikationen utformad för att hjälpa oss eller för att få chefen att framstå som handlingskraftig. När en ledare börjar jaga bekräftelse blir varje handling färgad av den jakten, och människor märker det långt innan ledaren själv gör det. Det är som en svag ton i bakgrunden som inte går att ignorera och när den väl hörs, går den inte att ohöra. 

Det verkligt problematiska är när ledaren inte inser vad som sker. För en chef som är van att stå i centrum upplevs det som naturligt att ta scenen. Det känns som ledarskap. Det känns som ansvarstagande. Det känns som att man visar vägen, men för organisationen ser det annorlunda ut. Det uppfattas som att chefen inte litar på sina medarbetare, inte klarar av att släppa kontrollen, inte förmår att låta andra växa. Det ser ut som att chefens ego är större än chefens uppdrag. När den bilden väl har satt sig är den svår att tvätta bort. Det är också här som den mest känsliga frågan uppstår: hur säger man det till en chef? Hur berättar man för någon som vill stå i rampljuset att rampljuset kan skada mer än det hjälper? Det är en paradox, för den som behöver höra det är ofta den som är minst mottaglig. 

En chef som söker bekräftelse är ofta också en chef som är lättkränkt. Inte i dramatisk mening, utan i den där lågmälda, svårfångade formen där varje invändning känns som en personlig kritik. Där varje försök till feedback upplevs som ett hot mot självbilden. Där varje försök att lyfta frågan riskerar att leda till att relationen skadas. Därför blir tystnaden det enklaste alternativet, men tystnaden är också det farligaste. För när ingen vågar säga något fortsätter beteendet. När beteendet fortsätter växer skadan. Organisationen blir mer passiv, mer försiktig, mer beroende av chefens humör och behov. Det är som att hela verksamheten börjar rotera kring chefens känsloläge istället för kring uppdraget. Det är inte hållbart, men det är vanligt. 

Så vad gör man? Det finns ingen enkel lösning, men det finns en nödvändig insikt: en chef som vill stjäla scenen behöver hjälp att förstå varför scenen inte alltid är chefens. Ledarskap handlar inte om att stå längst fram, utan om att stå bakom andra. Det handlar inte om att få applåder, utan om att se till att andra får dem. Det handlar inte om att bli bekräftad, utan om att skapa en kultur där människor känner sig trygga nog att ta ansvar, initiativ och risker. 

En chef som förstår det behöver inte scenen. En chef som inte förstår det kommer alltid att söka den.

 Det är just därför frågan är så viktig att våga ta upp, även om den är obekväm. För i slutändan är det inte chefens behov av bekräftelse som avgör organisationens framtid, utan chefens förmåga att släppa taget om den.

Har du någon gång tagit över scenen och vilka konsekvenser fick det för ditt team, deras motivation och tilliten till dig?

Får en chef vara lättkränkt?

Ja, i bemärkelsen att chefer också är människor med känslor, reaktioner och sårbarheter. Men det är när känslan börjar styra beteendet som det blir problem. En chef får kritik, en invändning, ett ifrågasättande, och plötsligt blir reaktionen inte professionell utan personlig. 

Det är som om något i rollen skaver, som om chefens självbild får en liten repa. I den stunden kan omgivningen se hur omognaden smyger fram. En kort kommentar, en markering, en defensiv ton, eller en tystnad som säger mer än orden. Det är sällan dramatiskt, men det är alltid märkbart. När en chef reagerar lättkränkt förändras rummet. Människor börjar väga sina ord, undviker att lyfta problem, slutar ge den där vardagliga feedbacken som är helt avgörande för att en verksamhet ska fungera. För vem vågar säga till någon som tar allt personligt? 

Det är här den verkliga risken uppstår. Inte i chefens känsla, utan i chefens oförmåga att hantera den. En chef som inte kan skilja på sak och person skapar en kultur där andra heller inte vågar göra det och när ingen vågar säga ifrån, börjar organisationen anpassa sig efter chefens känsloläge istället för efter verksamhetens behov. 

Självinsikt blir här en av de mest underskattade ledarskapskompetenserna. Det handlar inte om att aldrig reagera, utan om att märka att man reagerar och välja ett beteende som inte skadar relationerna. Att kunna stanna upp och tänka: “Det här känns obehagligt, men är det verkligen en attack?” eller “Vad är det som triggar mig nu?” Den chef som klarar det bygger respekt. Den som inte gör det bygger rädsla. 

Frågan om omgivningen vågar säga till är lika känslig som den är central. Ofta ser medarbetarna chefens lättkränkthet långt innan chefen själv gör det, men de säger inget. Inte för att de inte vill hjälpa, utan för att de inte vill bli nästa person som triggar chefens försvar. Det kräver mod att ge feedback uppåt, men det kräver ännu mer mod av en chef att ta emot den. Därför måste en chef aktivt skapa en kultur där det är legitimt att ge feedback även till ledningen. Det uppstår inte av sig självt. Det måste tränas, efterfrågas och belönas. 

Så får en chef vara lättkränkt? Ja, känslomässigt. Men inte i sitt beteende. 

Ledarskap handlar inte om att vara känslokall, utan om att vara känslomedveten. Att förstå sina egna reaktioner, att kunna reglera dem och att våga se sig själv utifrån. Även när det är obekvämt. För i slutändan är det inte chefens känslor som avgör om ledarskapet fungerar, utan chefens förmåga att hantera dem.

Har du själv upplevt dig kränkt och hur har du hanterat det? 

 

Måste en ledare alltid känna efter?

Det finns en stark föreställning om att en bra ledare ska vara inkännande. Att känna av stämningar, förstå nyanser, läsa mellan raderna och fånga upp det som inte sägs. Det är en viktig del av ledarskapet, men också en av de mest riskfyllda. För vad händer när känsligheten blir så stark att den börjar stå i vägen för själva uppdraget? Omledaren känner efter så mycket att riktningen går förlorad. Det är ett dilemma som inte diskuteras öppet. När är känslor en kompass och när blir de ett hinder?

Det finns situationer där ledaren måste känna efter. När teamet signalerar oro, när relationer skaver, när kulturen börjar glida åt fel håll eller när någon far illa och ingen vågar säga det högt. I sådana lägen är det emotionella omdömet en styrka. Det är då ledaren fångar upp det subtila: en tystnad som dröjer lite för länge, en blick som undviker, en energi som förändras. Att inte känna efter i dessa stunder skapar distans och blinda fläckar. Det gör ledaren otillgänglig och organisationen osäker. Känsligheten fungerar då som en form av kvalitetssäkring, ett sätt att förstå det som inte syns i rapporter eller mötesprotokoll.

Men det finns också situationer där känslor stör mer än de hjälper. När beslut måste fattas snabbt och rationellt, när fakta är tydliga eller när ledaren riskerar att ta ansvar för andras känslor istället för att ta ansvar för riktningen. I sådana lägen kan känsligheten bli en belastning. Den gör ledaren långsam, överanpassningsbar och ibland konflikträdd. Det är lätt att tro att omtanke alltid är rätt, men ibland är det just omtanken som gör att man undviker det som behöver göras. För mycket känsla leder till för lite riktning.

Den farligaste zonen uppstår när ledaren känner efter för mycket. Det är när varje reaktion i rummet analyseras, när varje suck eller tystnad tolkas som en signal, när ledaren försöker bära hela gruppens emotionella landskap samtidigt som det egna känslolivet pressas undan. Då börjar besluten ta längre tid, skärpan minskar och osäkerheten ökar. Ledaren blir trött, inte av arbetsmängden utan av den ständiga emotionella övervakningen. Det är här fenomenet funktionell utbrändhet uppstår: ledaren levererar, men är emotionellt bortkopplad. Det märks inte i KPI:er just då, men påsikt och det märks i blicken agerandet.

För organisationen får detta självklara konsekvenser. Otydlighet smyger sig in. Beslut skjuts upp. Konflikter hanteras inte. Medarbetare blir osäkra på vad som egentligen gäller, eftersom ledaren väger varje ord och varje reaktion på guldvåg. Kulturen blir försiktig, nästan överkänslig, och det som skulle vara omtanke förvandlas till en kollektiv tvekan. När ledaren känner efter för mycket blir organisationen ofta mer känslostyrd än riktad.

Ett balanserat och moget ledarskapet handlar inte om att välja mellan känsla och rationalitet, utan om att växla mellan dem. Känslor är information, men de är inte instruktioner. Känslor ska få tala, men inte styra. Ledaren behöver kunna läsa rummet utan att bära rummet. Hen behöver kunna vara närvarande utan att vara absorberad. Det handlar om att förstå när känslan är en signal och när den bara är ett brus.

Att hitta balansen kräver både självinsikt och mod. Det kräver att ledaren vågar sätta gränser för sin empati, inte för att bli hårdare utan för att kunna vara hållbar. Det kräver att man normaliserar emotionell återhämtning, eftersom ingen kan vara inkännande på heltid. Det kräver också att man vågar fatta beslut även när det känns obekvämt, eftersom obehag inte alltid är ett tecken på fel beslut. Ofta är det ett tecken på ledarskap.

När känslor och rationalitet får samspela istället för att konkurrera uppstår ett mer hållbart ledarskap. Ett ledarskap där riktningen är tydlig, men där människor fortfarande får plats. Ett ledarskap där empati inte blir självutplånande och där tydlighet inte blir kall. Ett ledarskap där ledaren får vara både människa och chef, utan att förlora sig i någon av rollerna.

Har du någon gång blivit varse att du är på väg att nästan utplåna dig själv och vad har du gjort för att hämta tillbaka dig själv som ledare?

Kan även chefer bli mobbade?

Det är en fråga som sällan ligger på bordet. Fenomenet är inte ovanligt, men omgärdas ofta av ett tyst tabu. Vi förväntar oss att chefer med sitt mandat, sitt ansvar och sin formella makt ska vara immuna mot utsatthet. Som om rollen i sig gav en rustning som skyddar mot destruktiva beteenden. Därför pratar vi nästan aldrig om det och just därför blir det svårt att se när det faktiskt händer.

Men chefer kan bli mobbade. Det sker oftare än vi vill erkänna och det skaver mot vår föreställning om hur makt fungerar. Det är också svårt för chefen själv att lyfta frågan. Den som förväntas bära andra vill ogärna visa att man själv står utan stöd.

Chefsrollen rymmer en paradox: den ger inflytande, men också en särskild sårbarhet. En chef står mitt i korselden av förväntningar, krav, tolkningar och projektioner. När en medarbetare utsätts finns det ofta tydliga rutiner.

När en chef utsätts uppstår istället ett organisatoriskt vakuum. Vem ska agera? Vem vågar säga ifrån när beteendet kommer från en grupp, en stark informell ledare eller till och med från chefens egen chef? Tystnaden blir lätt självförstärkande och chefen drar sig för att lyfta frågan av rädsla för att framstå som svag eller otillräcklig.

Mobbning av chefer tar ofta subtila uttryck: systematiskt motstånd, passiv aggressivitet, ryktesspridning, ständiga ifrågasättanden eller en gruppdynamik där chefen gradvis isoleras. I organisationer med starka informella ledare blir detta särskilt tydligt. Där kan en chef snabbt hamna i underläge, trots sin formella makt. Subtiliteten gör det svårt att sätta ord på. Chefen känner att något är fel, men saknar ofta det tydliga bevis som krävs för att legitimt kunna agera. Under tiden eroderas auktoritet, energi och självförtroende.

Att hantera situationen kräver mod, både från chefen och från organisationen. För chefen handlar det om att våga formulera vad som faktiskt sker, dokumentera, söka stöd och lyfta frågan med sin egen chef eller HR, även om det känns riskfyllt. Det kräver också integritet: att skilja på legitim kritik och destruktiva beteenden, att inte bära gruppens frustrationer som personlig skuld och att stå kvar i sitt ledarskap även när marken skakar.

Men minst lika mycket krävs av organisationen. En arbetsplats som inte erkänner att även chefer kan utsättas skapar en farlig blind fläck. Det behövs strukturer som gör det legitimt för chefer att söka stöd utan att riskera sin trovärdighet. Det behövs en kultur där man inte accepterar att grupper ”tar makten” genom att trycka bort en chef som är ny, obekväm eller förändringsinriktad. Det behövs ledningar som förstår att chefers arbetsmiljö inte är en personlig fråga. Den är strategisk.

Psykologiskt hamnar utsatta chefer ofta i ett dubbelt tryck: de ska både hantera sin egen utsatthet och samtidigt fortsätta vara den som håller ihop andra. Det är en omöjlig ekvation om det saknas stöd. Därför måste samtalet om chefers sårbarhet normaliseras. Inte för att göra chefer till offer, utan för att erkänna att ledarskap är en mänsklig praktik. Ingen är immun mot destruktiva beteenden, och ingen ska behöva bära dem ensam.

När en chef vågar lyfta frågan händer något viktigt: det som tidigare skett i skuggorna blir synligt. Det kräver mod, men det är också ett sätt att återta sin handlingskraft. När en organisation tar emot den signalen med seriositet och inte med misstänksamhet, visar man att man förstår vad hållbart ledarskap faktiskt innebär.

Så ja, chefer kan bli mobbade. När det sker är det inte ett tecken på svaghet, utan på att något i systemet har gått snett. Att ta tag i det handlar inte bara om att stötta en individ, utan om att värna organisationens långsiktiga hälsa.

I slutändan handlar det om något större än en enskild chef. Det handlar om vilken kultur man vill bygga och vilket ledarskap man vill möjliggöra.

Har du själv noterat att några eller någon chef blivit utsatt och hur har du agerat och reagerat?

Blir chefer mer krassa än andra?

Att vara chef innebär att stå mitt i en verklighet där verksamhetens krav, människors behov och den egna förmågan att bära svåra beslut ständigt kolliderar. Det är ett uppdrag som ofta beskrivs i termer av visioner, utveckling och strategiska vägval, men som i praktiken lika ofta handlar om att hantera konflikter, säga nej, avsluta anställningar och möta känslor som ibland är både starka och oförutsägbara. I den miljön är det rimligt att ställa frågan: finns det en risk att chefer blir krassare än andra? Och kanske ännu mer intressant: behöver de rent av bli det för att kunna göra sitt jobb på ett hållbart sätt?

Chefer exponeras för en typ av känslomässig belastning som få andra roller innebär. Det handlar inte bara om att hantera medarbetarnas reaktioner, utan också om att bära konsekvenserna av beslut som är nödvändiga men smärtsamma. Att avskeda någon, att omplacera en person som inte fungerar i sin roll, att hantera samarbetssvårigheter som pågått länge eller att möta en medarbetare som är i personlig kris. Allt detta är situationer där chefen förväntas vara både tydlig och empatisk, både rationell och mänsklig. Det är en balansakt som kräver en hel del.

När man gång på gång möter starka känslor som ilska, sorg, besvikelse, oro, är det mänskligt att utveckla strategier för att skydda sig själv. En strategi kan vara att bli mer krass, mer rationell, mer distanserad. Inte för att man bryr sig mindre, utan för att man måste hitta ett sätt att fortsätta fungera. Krassheten kan bli ett sätt att skapa nödvändig distans, att hålla fast vid beslut som är rätt för helheten även när de är svåra för individen och att inte gå sönder av att bära allas förväntningar och frustrationer. Många chefer beskriver att de ”härdas” över tid, inte som ett tecken på minskad empati utan som en form av psykologiskt skydd.

Men det finns förstås alltid en risk. Om krassheten blir för stark kan den övergå i cynism, distans eller likgiltighet. Då förlorar chefen sin förmåga att se människan bakom beteendet, och relationerna riskerar att bli instrumentella snarare än genuina. Det kan börja med små saker som att man avfärdar känslor som ”drama”, att man slutar lyssna på nyanser, att man börjar se människor som resurser snarare än individer. När det händer försämras både arbetsmiljön och chefens egen hållbarhet. För paradoxalt nog är det ju just empatin som gör att svåra beslut kan tas på ett respektfullt sätt.

Det leder till nästa fråga: behövs det ett visst mått av krasshet för att vara en bra chef? Kanske är svaret ja, men med en viktig nyans. Det handlar inte om att vara hård eller kall, utan om att kunna skilja på sak och person. En chef behöver kunna se situationen klart även när känslorna är starka, hålla fast vid beslut som är nödvändiga även när de är obekväma, vara tydlig utan att vara hård och empatisk utan att bli överväldigad. Det är här den funktionella krassheten kommer in. En förmåga att stå stadigt i stormen utan att tappa sin mänsklighet. Den kan till och med vara en förutsättning för att kunna vara en trygg och rättvis ledare.

När krassheten används medvetet och balanserat kan den fungera som ett skydd. Inte bara för chefen själv, utan också för medarbetarna. En chef som inte går sönder av svåra beslut kan också vara mer närvarande, mer lyssnande och mer stabil. Det är ofta denna kombination som skapar förtroende. Det behövs empati för att förstå människors upplevelser, krasshet för att kunna agera när det behövs, mod att stå kvar i det svåra och integritet att göra det på ett respektfullt sätt. Det är inte antingen eller. Det är både och.

Samtidigt kräver denna balans ett aktivt arbete. Chefer som lyckas behålla sin medmänsklighet trots tuffa beslut gör det sällan av en slump. De reflekterar över sina beslut, söker stöd i handledning eller samtal, lutar sig mot sina värderingar och ser till att inte låta jobbet äta upp hela livet. De vågar också visa sårbarhet och erkänna att vissa beslut faktiskt gör ont, att det är svårt att möta en medarbetare i kris, att man inte alltid är oberörd. Den typen av öppenhet gör inte chefen svagare. Tvärtom skapar den en mänsklig förankring som gör att krassheten inte tar överhanden.

Kanske är det därför mer rättvist att säga att chefer inte nödvändigtvis blir krassare än andra, men att de utvecklar en form av krasshet som ibland nödvändig.

Den stora frågan är hur medvetet det sker. För när krassheten kombineras med empati, integritet och mänsklig värme kan den bli en styrka, inte en brist. Det är i den kombinationen som det hållbara ledarskapet växer fram.

Att våga spegla sitt agerande med någon som kan påminna när krassheten leder till avskärming är viktigt.

Hur krass har du blivit som ledare? Har du funderat alls på frågan?

När prestige undergräver ledarskapet

Det finns ögonblick i ett ledarskap då något skiftar, inte nödvändigtvis i organisationen utan i ledaren själv.

En subtil förskjutning i perspektiv. En känsla av att den egna positionen inte längre är lika självklar och det är här prestigen kan smyga sig in.

Prestige är sällan ett problem när allt går bra. Det är när en chef känner sig hotad av en ny ordning, en gammal ordning som återvänder, en förändrad maktbalans eller en kollega som plötsligt glänser. Det är då som prestigen kan börja tala till dig: ”Skydda dig. Håll fast. Släpp ingen nära.” Det är då ledarskapet riskerar att börja erodera.

Hotet sällan är objektivt. Det är inte alltid en konkret risk som triggar beteendeförändringen, utan upplevelsen av att tappa kontrollen. En ny medarbetare med stark kompetens, en styrelse som ställer fler frågor än tidigare, en förändring i organisationens riktning som inte längre ägs av chefen. När en chef känner sig trängd kan reaktionen bli att dra åt tyglarna, centralisera beslut, minska transparensen och ersätta dialog med monologer.

Det som tidigare var ett öppet och inkluderande ledarskap blir mer slutet, mer defensivt, mer styrt av behovet att bevisa att man är relevant. Här börjar omgivningen reagera, ofta tyst men med en växande känsla av besvikelse och förvirring. ”Vad hände? Varför har personen förändrats? Varför känns det som att vi inte längre är på samma sida?” Det mest problematiska är när ledaren ofta själv är blind för skiftet.

Förändringen sker gradvis, nästan omärkligt. En liten försvarsmekanism här, en undvikande manöver där, en ovilja att erkänna misstag, en tendens att tolka frågor som kritik, en ny vana att se andras framgång som ett hot mot den egna positionen. När en chef tappar förmågan att se sin egen förändring uppstår ett glapp mellan självbild och verklighet. Ledaren fortsätter att tro att hen agerar som vanligt, medan omgivningen upplever något helt annat.

Det är i detta glapp som förtroende börjar läcka ut och konsekvenserna blir tydliga. Relationer försvagas när medarbetare drar sig undan av osäkerhet, kommunikationen blir otydlig när budskap färgas av prestige snarare än syfte, besluten blir sämre när de mer baseras på självskydd än verksamhetens bästa och kulturen påverkas när rädsla och försiktighet smyger sig in där mod och öppenhet tidigare fanns.

När en ledare förändras utan att själv förstå, hamnar omgivningen i ett dilemma. Man vill vara lojal men känner att något inte stämmer, man vill bidra men möts av ett subtilt motstånd, man vill tro på ledarskapet men ser att det inte längre är grundat i samma värderingar som tidigare. Här föds besvikelser, inte för att ledaren gör misstag, det gör alla, utan för att ledaren inte längre verkar vilja se sig själv.

Självreflektion är en av ledarskapets mest grundläggande byggstenar, och när den försvinner gör också möjligheten att reparera relationer och återställa förtroende.

Prestige fungerar ofta som ett skydd, en känsla av kontroll, men den blir snabbt ett fängelse. Ju mer ledaren klamrar sig fast vid sin position, desto mer begränsad blir handlingsfriheten och desto mindre blir modet att lyssna, ändra sig eller erkänna att något skaver. Det är det som gör prestige så farligt. Den låser fast ledaren i en version av sig själv som inte längre fungerar.

Vägen tillbaka finns och börjar med en enkel men svår fråga: ”Har jag förändrats?” Den kräver mod att lyssna på svaret, oavsett om det kommer från en kollega, en styrelse, en medarbetare eller den egna magkänslan.

När en ledare vågar se sin egen förändring och erkänna den, öppnas dörren till ett ledarskap som inte bygger på prestige utan på integritet, som inte skyddar sig själv utan uppdraget, som inte är rädd för att tappa kontrollen eftersom hen då vet att tillit är en mycket starkare kraft. Prestige i sig är inte farligt. Det är när den får styra som ledarskapet börjar spricka. När en chef känner sig hotad och tappar förmågan att se sin egen förändring drabbas inte bara personen själv, det drabbar hela organisationen och alla påverkas.

Men det är också här det verkliga ledarskapet prövas. Förmågan att stanna upp, se sig själv i spegeln och våga justera kursen är kanske den mest avgörande egenskapen hos en modern ledare. Det är i den ödmjukheten som styrkan finns, där förtroendet byggs och där ledarskapet återfår sin riktning.

Vågar du erkänna att du förändrats, eller nå den i din omgivning som inte längre är som förut?

Är alla chefer maktgalna?

Det finns få roller i arbetslivet som omges av så många föreställningar som chefens. En av de mest seglivade är idén om att chefer drivs av ett närmast omättligt behov av makt. Att de vill bestämma, kontrollera och styra andra människor och ibland till och med för sitt eget höga nöjes skull. Den bilden dyker upp i allt från fikarumsprat till diskussioner om distansarbete, där vissa menar att chefer motsätter sig hemarbete enbart för att de vill “ha koll”.

Men är det verkligen så enkelt? Eller är det snarare så att vi blandar ihop ansvar med makt, och att det i den sammanblandningen uppstår en misstolkning som gör både chefer och medarbetare en otjänst?

När man skalar bort fördomarna och tittar på vad chefsrollen faktiskt innebär blir det tydligt att makt inte är ett självändamål, utan ett verktyg. Ett mandat. Ett sätt att kunna ta ansvar för verksamhet, människor och resultat. Utan makt, i betydelsen befogenheter, mandat och möjlighet att fatta beslut, är det helt enkelt omöjligt att vara chef. Det går inte att ta ansvar för något man inte har möjlighet att påverka. Det går inte att skapa riktning om man inte får lov att styra. Och det går inte att bära konsekvenserna av beslut om man inte får fatta dem.

Problemet är att makt är ett laddat ord. Det väcker associationer till dominans, kontroll och hierarki. Men i en organisatorisk kontext handlar makt oftare om ansvar än om kontroll. En chef som vill att medarbetare ska vara på kontoret kanske inte gör det för att “se” dem, utan för att säkerställa samarbete, kunskapsöverföring eller arbetsmiljö. En chef som följer upp resultat gör det inte nödvändigtvis för att kontrollera, utan för att det är en del av uppdraget. Men eftersom makt historiskt har missbrukats och eftersom vi alla har erfarenheter av mindre lyckade chefer, är det lätt att tolka varje uttryck för ledarskap som ett uttryck för maktbegär.

Det betyder inte att chefer är oskyldiga. Alla människor har relationer till makt och ledare är inget undantag. Det finns chefer som drivs av bekräftelse, status eller kontroll. Det finns de som kliver in i rollen för att de vill påverka, men också de som gör det för att de vill synas.

Det viktiga är inte att förneka att makt kan vara lockande, utan att förstå hur man som ledare förhåller sig till den. Ett sunt ledarskap kräver att man reflekterar över sitt eget behov av makt: Varför vill jag leda? Vad får jag ut av att ha mandat? Hur påverkar mitt behov av kontroll andra människor? Och hur säkerställer jag att min makt används för verksamhetens bästa, inte för mitt eget?

Makt i sig är varken god eller ond. Den är neutral. Det är användningen av den som avgör om den blir konstruktiv eller destruktiv. En chef som använder sitt mandat för att skapa trygghet, tydlighet och riktning upplevs sällan som maktfullkomlig. En chef som använder samma mandat för att detaljstyra, begränsa eller hävda sig själv upplevs däremot snabbt som maktgalen. Skillnaden ligger inte i befogenheterna, utan i intentionen och i hur de kommuniceras.

Det är också viktigt att komma ihåg att makt inte bara är något chefen har. Det är något medarbetarna ger. Mandat bygger på förtroende. En chef kan ha formell makt men sakna faktisk påverkan om medarbetarna inte litar på personen. På samma sätt kan en chef med starkt förtroende utöva ledarskap även i situationer där formella befogenheter är begränsade. Det är därför relationer, kommunikation och transparens är så centrala delar av ledarskapet. Makt som utövas utan förtroende upplevs som kontroll. Makt som utövas med förtroende upplevs som ledarskap.

I diskussionen om distansarbete blir detta extra tydligt. När en chef uttrycker oro för att för mycket hemarbete kan påverka samarbete eller kultur, tolkas det ibland som ett uttryck för kontrollbehov. Men ofta handlar det om ansvar: för arbetsmiljö, för prestation, för teamets sammanhållning. Det betyder inte att alla chefer hanterar frågan väl, men det betyder att vi behöver skilja på intention och effekt. En chef som vill att människor ska vara på plats för att verksamheten kräver det är inte maktgalen. En chef som vill det för att hen känner sig otrygg utan kontroll är en annan sak.

Det är därför viktigt att ledare vågar prata om makt. Inte som något skamligt, utan som en del av uppdraget. Att vilja påverka är inte fel. Att vilja ta ansvar är inte fel. Att vilja leda är inte fel. Men det kräver självinsikt. Det kräver att man förstår sina drivkrafter och sina svagheter. Det kräver att man är medveten om hur ens beteenden uppfattas av andra. En chef som inte reflekterar över sin relation till makt riskerar att bli styrd av den. En chef som gör det, kan använda den på ett sätt som skapar trygghet, riktning och resultat.

Så, är alla chefer maktgalna? Nej.

Men alla chefer har makt och alla chefer behöver förhålla sig till den. Det är inte makten i sig som avgör om en ledare blir bra eller dålig, utan hur den används.

När makt kopplas till ansvar, transparens och omtanke blir den en förutsättning för gott ledarskap. När den kopplas till ego, kontroll och osäkerhet blir den ett hinder.

Det är i den skillnaden som ledarskapets kärna ligger, inte i frågan om makt i sig.