torsdag 6 januari 2022

Vem sjutton behöver självinsikt?

Självledarskap är ett ord som ofta används. Förmågan att leda sig själv. Det sägs att för att kunna leda andra, behöver man först leda sig själv och självinsikt handlar om att förstå vad det är man behöver leda.

Men frågan är vad som är sanningen om vem du är? Om du frågar ett antal olika personer vem du är, så får du ofta olika svar. Kanske vet du inte själv vem du är och frågan är om det är så viktigt att veta? 

Det är ju vad du gör som räknas. Det du gör uppfattas självklart olika beroende på mottagaren. ”All kommunikation sker på mottagarens villkor” är ett klassiskt citat. Det gör dig ansvarig över hur andra tolkar dina avsikter och ditt handlande.

Vår egen norm och våra egna preferenser styr vår uppfattning. Både om oss själva och andra. Vi kan bli matade med andras uppfattningar om oss, likväl som att vi matar oss själva.

Självinsikt handlar kanske om att kunna se bortom dessa normer och våga ifrågasätta vad jag vet och tror och vad andra vet och tror.

Att vara säker på sig själv är bra, men att vara säker på hur du uppfattas kan vara vanskligt.

Som ledare och chef får du ständigt motta olika typer av feedback. I interna undersökningar, i samtal med dina kollegor och medarbetare och i olika analyser över din personlighet.

Ändå är det du gör som definierar dig som chef och även som människa. Ditt handlande visar din norm och hur du prioriterar.

Ofta beskriver vi vem andra är, sällan hur de gör eller gjorde. Kanske kan vi komma så långt att vi kan beskriva ett agerande och hur vi reagerar på det.

Det är en bit på väg. Men att beskriva sitt eget agerande är nog så svårt. Kanske måste du spela in ditt agerande eller din röst för att verkligen se eller förstå hur du gör.

För några år sedan lärde jag mig något väldigt viktigt och användbart. Istället för att kommentera eller kritisera en persons beteende, ställa frågan; vad vart det som gjorde att du agerade så där. Eller be dem beskriva vad de just gjort.

Förvånansvärt få kan svara på vad de gjorde och än mindre hur deras agerande kan ha påverkat andra.

Självinsikt är en förutsättning för att kunna leda sig själv och andra, men förmågan att ställa frågor kring hur du själv agerat, eller hur andra agerat är kanske ännu viktigare.

Då ges en möjlighet att se agerandet ur flera olika synvinklar och även starta en lärprocess hos dig själv och andra.

Byt ut din feedback till frågor om vad det var, eller är, som gör eller gjorde att just den här personen gjorde sitt val. När du ställer dessa frågor får du kanske inte ett svar direkt, men efter ett tag börjar de flesta att reflektera och respektera den andres sätt och syn. Bedömanden blir inte lika starka och försvarsmekanismen avtar så sakta.

På det sättet hjälper du både dig själv och din omgivning att bygga en bättre och kanske mer sanningsenlig självinsikt.

Så visst sjutton behöver vi självinsikt. Men metoden för att komma dit behöver utmanas. 

Traditionell återkoppling och feedback ger ofta ingen direkt utveckling. Bara ett bekräftande som i sin tur kan cementera en vald sanning. Öppna frågor kopplat till agerande och beteende skapar helt andra resultat.

Pröva. Du kommer att bli förvånad över de nya insikterna du får, och även kan bidra med till andra.

 

 

fredag 3 december 2021

Varför sätta förväntningar på hur vi ska bete oss, när vi själva inte är helt medvetna om hur vi gör?

Många verksamheter talar om att skapa förändrade beteenden. När det behöver ske en förändring, handlar det nästan alltid om att  göra på ett annat sätt än tidigare. Gör man som alltid gjort, får man samma resultat.

Att förändra sitt sätt eller sina mönster är ett av de svåraste vi kan göra. Många organisationer och ledare jobbar med ständig organisationsförändring, men frågan är om det i sig skapar den reella förändring man önskar?

Jag har inte sett det ske och tror inte att det fungerar helt och hållet. Det gör troligen inte majoriteten heller. En del lägger tid och energi i att definiera hur man vill att människor ska agera och bete sig, kopplat till nya krav från kunder, marknad eller samhälle. Många kallar det för värderingsarbete och tänker att alla, genom att få tydlighet i hur de ska agera, når de beteenden man önskar. 

Men hur ska man veta hur man SKA agera, när man inte vet hur man agerar idag?

Behov av förändrade beteenden blir tydligare när de resultat som önskas inte uppstår. Kanske vill man skruva upp ambitionen, eller har en en stark vilja att utvecklas och bli bättre på det man gör.

Men vad är då ett framgångsrikt beteende, och vem avgör det?

De flesta av oss är matade med kunskap och idéer kring olika färdigheter som driftighet, resultatfokus, analytisk förmåga mm och att vissa förmågor är det som garanterar ett bättre resultat.

Men vad är ett driftigt eller analytiskt beteende och hur ska vi veta hur vi ska agera, om vi inte saknar reell kunskap om hur vi agerar?

Ofta förväxlar vi egenskaper med beteenden. En person kan uppfattas som driftig av en och som mer passiv av en annan. Vi utgår av naturliga skäl alltid från vårt eget perspektiv och vår egen referensram. Att beskriva vår egen referensram är inte enkelt och vår egen beskrivning utgår ifrån våra egna perspektiv.

En del verksamheter använder sig av s.k. 360 analys, där olika personer i en organisation kan ge återkoppling på hur en person uppfattas . Problemet är att varje individ utgår från sin egen syn som i sin tur blir en egen valda sanning. Att bli ”stämplad” med en särskild egenskap, och värderas utifrån det, är vanskligt och brukar snarare sänka förmågan hos en person, istället för att höja den.

Alla har olika ”glasögon” och det är svårt att byta med grannen. Den som prövar kanske inte ser något alls.

Att kunna beskriva sitt eget agerande är svårt. Det beror oftast på att vi sällan fått träna på detta. Istället får vi återkoppling från andra. Det ger oss en bild som lätt kan bli till en sanning, trots att vi inte känner igen oss. Beskrivningen av vårt agerande blir då ganska ensidigt för vi har svårt att se en person i flera dimensioner. Det är mycket lättare att hitta en enkel formel för att beskriva ett agerande eller en person.

Vi ska vara sociala, inkännande, resultatorienterade osv., men vilka beteenden är kopplade till dessa "förmågor"? Jag får sällan svar när jag ställer frågan.

Det finns  sätt att skaffa objektiv fakta. Man kan snegla på idrottsvärldens principer om lärandet kring och kunskapen om sitt agerande i kombination med förståelse för hur kollegor eller medspelare gör. Självklart kan man applicera det tankesättet även i arbetslivet i stort.

Så när vi lägger tid på att definiera vilka beteenden vi vill ha, glömmer vi att tolkningen gör att vi uppfattas helt olika och utan insikten om hur vi beter oss, ja hur ska vi då veta vilka beteenden som önskas av oss?

Istället för att investera i analyser kring egenskaper och förmågor, är det klokt att investera i förståelse för beteenden. Då kan vi lättare justera det vi önskar och samtidigt investera i den nödvändiga kunskap som kan bidra till förändrade beteenden.

När vi vet vad vi gör och hur vi gör, ökar möjligheten att nå de mål vi satt upp. Både för individen i sig och tillsammans med andra.

Då blir lärande en naturlig del och vi har lättare att förstå vilket agerande som förväntas av oss. Då kan vi sluta med att bedöma varandra utifrån ”bra” eller ”dåliga” egenskaper och färdigheter.

Det öppnar upp ett mycket större perspektiv och möjlighet att nå det vi önskar.

Både individuellt, men också tillsammans.

tisdag 9 november 2021

När egot står i vägen

Som ledare tar man beslut varje minut. En del blir bra, en del blir kanske mindre bra. Analysen är ju alltid lätt att göra i efterhand och bedömningen för hur bra beslutet var, är då enkelt att göra.

Vad driver egentligen oss att agera som vi gör? Varför väljer vi t ex att ibland reagera med maktbeteenden?

När vi som ledare ska ta beslut i svåra situationer, vilket är vårt ansvar och det som vi bl a blivit tillsatta att göra, måste vi i första hand tänka på vårt uppdrag och den verksamhet vi företräder.

Men även ledare är människor med rädslor och önskan att riskminimera. I slutänden är det få som vågar riskera sitt eget skinn och sin person. I ärlighetens namn så är en död karriär inget man med automatik vill försätta sig i.

Möjligen får några vatten på sin kvarn nu. Kanske de som hävdar att ledare och chefer bara är ute efter makt eller egen berömmelse, men det är viktigt att vara nyanserad i hur man som ledare drivs av rädslor och hotbilder och som kan förgöra delar av sitt liv.

Faktum är att höga chefer tar en stor risk i att just tacka ja till rollen. Självklart kommer även ett intressant, utmanade, utvecklade och möjligen en bra ersättning som en del i vågskålen. Det gör att utomstående kanske anser att de privilegier som erbjuds gott och väl kompenserar för de mindre trevliga delarna.

Men att förlora sin status, sitt mandat och kanske även ansiktet, kan göra många goda ledare till mindre sympatiska personer.

För varför är det så, att från tid till annan, uppvisar ledare auktoritära sidor, upplevd brist på empati och maktmissbruk i olika former?

Alla besluts som tas är i grunden påverkade av vårt ego. När vi blir irriterade, arga eller besvikna, eller när vi får bekräftelser och stående ovationer.

Egot finns där, men det talas sällan om som en påverkanskraft. Egot ska inte förväxlas med egoism. Egoism handlar om att göra saker för enbart egen vinning, men egot kan givetvis driva en dithän om man inte är uppmärksam.

Vårt ego skyddar oss i många stycken och hjälper oss att ”överleva”. Det är där vi får våra boosts, det är egot som driver oss att prestera, vara duktiga och lyckas.

Men egot kan också lura oss spela oss ett spratt. Egot gör oss påminda om vårt eget misslyckande, eller rädslan för att hamna utanför. Att vi ska vara helt befriade från vårt ego, är en utopi.

Skickliga ledare håller koll på sitt ego och utmanar det ständigt genom god självinsikt och att ständigt vara på sin vakt.

För de som är skickliga kan andras egon var en perfekt sak att underblåsa. Egot söker ständig näring då vi människor behöver känna oss sedda och lyckade.

I mina roller som mentor för chefer, pratar vi mycket om vad egot kan göra med ens ledarskap och att det är viktigt att vara uppmärksam på när det träder in i bilden. Det är inte alltid lätt att få syn på egot och det lurar ständigt bakom hörnet. Egots effekter kan också skapa prestationsångest, mindervärdighetskomplex eller upplevt misslyckande. När vi tycker synd om oss själva, är egot en del i att skapa den känslan.

Det är inte lätta att leda sitt ego, men det är bra att börja försöka. När vi hamnar i negativ spiral, känner oss förfördelade, får för oss att vi inte duger, därför att någon annan helt omedvetet har satt igång processen, jag då krävs det att man med bibehållet självförtroende och självkänsla ser att världen inte kretsar kring mig. Vid de tillfälle du tror att allt är mitt fel, ja då är det egot som spökar igen.

Att vara vaksam på sitt ego är ännu viktigare som person i ledande position.

Egot utmanar dig ständigt att ta beslut som gynnar just egot och när du tappar energi eller känner dig misslyckad, är det egot som behöver näring.

Ett sätt är att är alltid ställa sig frågan om det är egot som fått dig att känna som du gör. Både när du känner dig euforisk och missmodig.

Egot går aldrig och lägger sig, så du behöver vara vaken på vad som händer med dig i ditt agerande som ledare och vad som egentligen påverkar dina val.

Är det för din eller andra skull du gör det du gör?

Svaret vet bara du.

tisdag 12 oktober 2021

Hur långt får chefen gå?

Det talas ibland om hur lättkränkta vi är i vårt land. Det sker i skolan och det sker i verksamheter. Många ledare oroas för att inte kunna sätta gränser med risk att bli anmälda eller på annat sätt bli underminerade i sitt ledarskap.

Härskarteknik har kommit att bli ett ord som det gärna slängs med i olika sammanhang och då ett sätt att anklaga chefer som sätter ner foten.

Det intressanta är att de chefer som verkligen praktiserar härskarteknik sällan blir anklagade för detta öppet, utan kommer undan.

Många ledare jag träffar har blivit osäkra på vad som är skillnaden mellan att sätta gränser och vara tydlig, kontra att gå för långt och av den anledningen blir anklagade, kanske uthängda i pressen och i en del fall, varit tvungna att lämna sina poster.

Lite förenklat så är det som bedriver den största sortens kränkningar, de som kommer undan och övriga de som får stryka på foten.

Överdrift? Ja, kanske, men det finns alltför många exempel på när ledare inte längre vågar vara den som leder. Kanske vittnar det om en osäker chef som kanske bör fokusera på att utveckla sin egen trygghet, men det är heller inte lätt när det finns exempel på hur chefer kan råka illa ut när de helt enkelt gör sitt jobb.

Jag har på senare tid fått möjlighet att träffa ledare i olika länder och det är intressant hur det skiljer sig kring ledarens mandat och förväntningar på tydlighet.

Vi i Sverige brukar ju skämtsamt anses vara alltför konsensusorienterade, vilket många lite ser ner på. Vi kanske borde lyfta blicken och lära mer av andra länder när det gäller tydlighet och ledarskap.

Ingen gillar väl att bli åthutad, men å andra sidan måste man ta ansvar för sitt eget agerande och vara beredd på att få återkoppling. Hur vi får denna återkoppling finns det säkert en hel del åsikter om.

Att som ledare inte våga ställa krav med risk att bli föremål för dåliga utfall i medarbetarundersökningar, eller kanske till och med bli kontaktad av facket är inte helt ovanligt.

Det pågår en slags parallell process mellan att våga lyfta fram ledare som inte agerar som sig bör och de som inte vågar agera för att blir betraktade på ett felaktigt sätt.

Det är inte helt obekant att det till och med funnits drev mot enskilda ledare, som resulterat i att inte längre orka vara chef. Att som ledare bli utsatt för mobbing och myteri är faktiskt inte helt ovanligt.

Det är kanske dags att ta upp frågan kring vad en ledare ska behöva utstå och vad som är en okej kultur. Det är något som sällan talas om. Kanske för att ledaren och chefen ska framstå som starka och vara immuna eller tåla att bli ansatta. 

På det sättet finns ett slags chefsförakt som är ganska allvarligt i en del verksamheter. Chefen är vi mot dem, istället för den som ska leda arbetet på ett sätt som ger verksamheten de verktyg den behöver. 

Relationen chef och medarbetare är inte ett vi och dem, utan ett samspel som båda parter måste ta del i.

Det är lätt att kritisera dåligt ledarskap och det är lätt att skaffa sig ett övertag i den kritiken, när det finns så många fallgropar som ledare kan falla i. De mest humana ledarna är kanske också de mest känsliga och blir på det sättet också en måltavla för omgivningens kritik.

Kanske behöver chefer träna på att våga sätta de gränser som behövs och omgivningen visa samma respekt mot ledare som de gör mot andra människor. 

För varför är det oftast så att de ledare som verkligen bedriver någon form av tystnadskultur sällan är de som får gå. Det är de som är lite mjukare som också saknar hårt skal när det gäller.

 

 

torsdag 16 september 2021

Är gräset grönare på andra sidan?

Rekryteringsmarknaden kokar inom vissa områden. Kanske har pandemin fått människor att ifrågasätta sin nuvarande situation eller skapat en känsla av att man är less på att stirra på samma tapet, dricka ur samma kaffemugg och aldrig få en fysisk klapp på axeln?

Det är lätt att bli bländad av något som känns fräsch och nytt. Kanske är man även ledd på att ha gått samma promenad vareviga lunch.

Det är lätt att känna leda och tristess och sakta börjar kanske tankarna på något nytt ta form.

Det är lätt som ledare att tappa fotfästet när man inte får träffa sina medarbetare. Självklart ska en ledare kunna anpassa sig till det "nya", som om det fanns en självklar plan hos just ledare för det oförutsedda.

Många ledare har lidit i tysthet och kanske inte vågat erkänna att leda på distans är ett helvete. Varför det? 

Inte för att de tappat kontrollen, utan för att ledarskap handlar mycket om att fånga signaler och energier i vardagen. Om dessa inte längre finns att tillgå, blir det svårare att göra sitt jobb.

En del ledare tänker att det är skönt att slippa konfronteras med sina medarbetare varje dag. De skyller på att de blivit mer effektiva för att slippa onödiga resor, men ofta känns det som en efterhandskonstruktion som passar väl in.

En stor del av flödet i sociala medier handlar om att rösta på "hur man vill jobba efter pandemin". Hur jag vill göra är numera ett individuellt beslut. Vad verksamheten behöver saknas allt som oftast.

En del ledare och chefer vågar inte sätta ner foten och besluta om vad som ska gälla, för hur de än gör blir någon besviken.

I vår undersökning PotentialBarometern2021, visar det sig att chefer inte tror att värderingarna ändrats under pandemin, men vi kan se att helt andra personliga värderingar har fått större betydelse än tidigare.

Fokus ligger på när och var man ska jobba, istället för att kanske dyka lite djupare i om de emotionella förhållandena har ändrats.

Det är kanske som i alla förhållanden. När det sker förändringar, förändras även synen på hos vem och för vem man vill jobba.

Då är det lätt att tro att gräset är grönare på andra sidan. Man flyr till något som verkar bättre och mer spännande, istället för att kanske stanna upp och reflektera.

Att ägna lite tid till att rannsaka vad som är värdefullt för verksamheten, för ledaren och för medarbetare och organisation ser man för lite av.

Istället ägnar vi tid åt att rösta om hur "det nya normala" ska se ut.

Det finns inget normalt och kanske heller inget nytt. Det kanske är samma gamla saker som egentligen styr oss.

Det är bara det att våra illusioner kanske blivit avklädda och anledningen till att vi egentligen gick till jobbet var något annat.

Möjligen har goda ledare kunna dunkla den önskan genom ett bra och inspirerande ledarskap.

Men det är svårt att konkurrera med en gammal tapet, när det finns en ny som man ser med andra ögon.

Kanske är gräset grönare på andra sidan, eller så har vi glömt att se vad som finns bakom den glättiga ytan. Bakom tapeten.


tisdag 1 juni 2021

Jag vågar inte utöva mitt ledarskap längre

Rubriken fick mig att haja till. Det var en inlaga i en tidskrift för chefer om en ledare som inte längre vågade vara tydlig i sitt ledarskap.

Att chefer ofta får ta ansvar för hur en organisation mår och fungerar är kanske självklart. Men frågan är hur långt detta ansvar ska sträcka sig och vem tar ansvar för chefens arbetsmiljö?

Kanske letar mina ögon upp just de artiklar och notiser som handlar om chefer som får kritik i press och media och där denna typ av retorik används. Chefen har anställt sina kompisar, chefen utöver ett maktmissbruk, chefen skapar rädsla och det råder en tystnadskultur etc. etc. Självklart ska chefer granskas, då de har en stor påverkan på andra och deras miljö och förutsättningar, men ett litet mått av chefsförakt smyger sig in här.

Av det som rapporteras tvivlar jag inte på att det finns ett dåligt ledarskap, men min erfarenhet är att när det är verkligt allvarligt, är det sällan något som rapporteras i det stora eller som allmänheten får ta del av. Det finns personer som man gärna vill hålla sig vän med och då synas inte deras arbete på samma sätt.

Kanske är det så att i de verksamheter där maktmissbruk på chefsnivå råder, väljer också medarbetare att sluta. När det blir uppenbart ohållbart, tas möjligheten att välja andra alternativ.

Det informella ledarskapet är svårtyglat. Det finns absolut personer i organisationer som sätter i system att svartmåla chefer och som också har svårt att acceptera ett tydligt ledarskap. Var gränsen går för maktmissbruk och lättkränkhet är inte alltid tydlig.

Att chefer blir mobbade på sin arbetsplats låter kanske märkligt, men artikeln som ligger till grund för mina tankar här, talar sitt tydliga språk.

När en chef inte kan utverka sitt ansvar, utföra sitt uppdrag eller axla sin roll pga. rädsla, då har det gått långt. Man tycka att den som inte klara detta bör inte vara chef, men det är som att säga att den som mobbas får skylla sig själv. Det skulle vi aldrig säga, men vi säger det när det gäller chefer.

Man kan givetvis undra varför ingen tar tag i fråga. Chefen har väl också en chef? Möjligen är den också rädd? 

Att en organisation ska bygga på tillit och inkludering är en vedertagen framgångsformel, men om det bara gäller för chefen och inte för medarbetarna blir det skevt.

Många kanske utövar sin ilska för andra saker på auktoriteter och då blir chefen ett verktyg för detta.

Vi måste bli uppmärksamma på att även chefer kan ha svårt att komma igenom i sina uppdrag och att det är viktigt med stöd från överordnande, så att man kan genomföra det svåra förändringar som krävs. För det är oftast vid förändringar som rädslor skapas och myteri kan uppstå i en organisation.

Att det ska finnas möjlighet till att utrycka sin åsikt är självklart, men det är ändå ledningen som beslutar och tar ansvar för verksamhetens fortlevnad. Det kräver ofta obekväma beslut och ifrågasättande. Det skapar givetvis missnöje på en del håll, men missnöjet kan inte få växa till ett maktmissbruk från andra sidan, där chefen inte längre vågar utöva sitt ledarskap.

Då accepterar och respekterar man inte ledarskapet, men gärna sitt eget behov av att göra just det man kritiserar. 

Att chefen utövar maktmissbruk är inte acceptabelt i någon form, men ledaren måste kunna få leda, utan att bli utsatt för maktmissbruk för egen del.

torsdag 18 mars 2021

I vilka "rum" ska vi befinna oss i efter pandemin?

Jag följer med intresse och viss fundersamhet debatten om var vi ska jobba efter pandemin. Olika företag tar redan nu beslut om var de vill att deras anställda ska jobba. Det sätter press på många ledare att ta beslut och väldigt många är villrådiga kring vilken väg som är bäst. Många gånger speglar besluten ledarens egen syn och behov kring vad som fungerar.

För att vara en aning provokativ så är det arbetsgivaren som leder och fördelar arbetet. Men debatten handlar ofta om personliga och individuella åsikter och uppfattningar om vad som fungerar för mig som person.

Fokus är vad som fungerar för individen, men är inte en verksamhet byggd på en helhet och hur organisationen som helhet kan möta de krav som marknaden ställer på dem?

De psykosociala delarna är arbetsgivarnas ansvar och det är intressant att varje individ tar beslut baserat på var de befinner sig. Självklart har de kanske varken befogenheter eller ansvar att tänka på verksamhetens om helhet, det är ju chefens roll.

Vi riskerar kanske att få en av de största polariseringarna i företag och verksamheter där det idag är svårt att överblicka vad effekterna blir och jag tror att konsekvenserna kommer att vara större än vad man idag kan tro eller överblicka.

Jag har tidigare sagt att detta är en av de största kommande ledarskapsutmaningarna framåt, men blir mer och vase att det också kanske är sanningen.

Hur ska man ena två helt olika inställningar om hemarbete? Är det ens möjligt? Hur ska man få ihop team och grupper, samarbete, lärande och innovation?

Just nu verkar de flesta ha pausat tanken. Kanske för att det är svårt att överblicka vad som ska ske sen, eller så skjuter man helt enkelt problemet framför sig. Kommer vi att skapa ett energitapp för de som nu vant sig med hemarbete och en energiboost för de som längtat till samvaro?

Många av de arbetsuppgifter som har en mer repetitiv karaktär, eller där själva uppgiften är enkelt mätbar och också kanske följer ett utstakat regelverk, är lättare att hantera i egna "rum".

Dessa arbetsuppgifter kan, just av den anledningen, utföras varsomhelst. Det innebär de passar in i ett effektivitetstänk och struktur och kan kanske liknas mer av en produktionskaraktär.

Vi har de senaste åren talat mycket om kunskapssamhället och nu jublar vi över hur tekniken tagit flera års kliv framåt. Men vad ingen pratar om är att vi egentligen bara paketerat om formen för hur utförandet kan ske. Lite som när produktionslinan i fabrikerna ersattes med automatik. 

Kan det vara så att det som nu sker, är en sorts tillbakagång till produktionssamhället och att det nya läget driver än mer på utvecklingen av AI?

En produktionslina behöver inte vara en del av en kultur, kräver ingen direkt innovation i utförandet. Innovation blir istället ett medel för hur effektivitet kan uppnås. Där finns inget intresse eller behov av samverkan mellan människor.

Innovation sker sällan i en persons huvud. Uppfinningar ja, men oftast behöver de förädlas och testas innan man vet att de är gångbara. Innovation sker i samspelet och mötet mellan människor och där utmaningarna måste lösas genom diskussion och dialog. Även de största förespråkarna för produktionstänk använder sig av ”walk-and-talk-möten”.

Är vi så fokuserade på i vilka ”rum” vi ska arbeta framöver och fördelningen i tid mellan dessa, att vi glömt lyfta blicken och därför är blinda för vad som kommer att ske.

Har ledarskapet dragits med i den stora masshypnosen där det handlar om var vi ska jobba. Inte hur och varför?

Håller kunskapssamhället sakta på att glida över i ett produktionssamhälle, där tekniken är vaselinet på kameralinsen?

För vilken kultur vill vi skapa och på vilket sätt kommer den våra kunder tillgodo?

Ledare behöver börja lyfta blicken och titta bortom de ”rum” som nu är i fokus i debatten.

Bortom dessa ”rum” väntar en mycket större utmaning.

Verkligheten.