tisdag 12 oktober 2021

Hur långt får chefen gå?

Det talas ibland om hur lättkränkta vi är i vårt land. Det sker i skolan och det sker i verksamheter. Många ledare oroas för att inte kunna sätta gränser med risk att bli anmälda eller på annat sätt bli underminerade i sitt ledarskap.

Härskarteknik har kommit att bli ett ord som det gärna slängs med i olika sammanhang och då ett sätt att anklaga chefer som sätter ner foten.

Det intressanta är att de chefer som verkligen praktiserar härskarteknik sällan blir anklagade för detta öppet, utan kommer undan.

Många ledare jag träffar har blivit osäkra på vad som är skillnaden mellan att sätta gränser och vara tydlig, kontra att gå för långt och av den anledningen blir anklagade, kanske uthängda i pressen och i en del fall, varit tvungna att lämna sina poster.

Lite förenklat så är det som bedriver den största sortens kränkningar, de som kommer undan och övriga de som får stryka på foten.

Överdrift? Ja, kanske, men det finns alltför många exempel på när ledare inte längre vågar vara den som leder. Kanske vittnar det om en osäker chef som kanske bör fokusera på att utveckla sin egen trygghet, men det är heller inte lätt när det finns exempel på hur chefer kan råka illa ut när de helt enkelt gör sitt jobb.

Jag har på senare tid fått möjlighet att träffa ledare i olika länder och det är intressant hur det skiljer sig kring ledarens mandat och förväntningar på tydlighet.

Vi i Sverige brukar ju skämtsamt anses vara alltför konsensusorienterade, vilket många lite ser ner på. Vi kanske borde lyfta blicken och lära mer av andra länder när det gäller tydlighet och ledarskap.

Ingen gillar väl att bli åthutad, men å andra sidan måste man ta ansvar för sitt eget agerande och vara beredd på att få återkoppling. Hur vi får denna återkoppling finns det säkert en hel del åsikter om.

Att som ledare inte våga ställa krav med risk att bli föremål för dåliga utfall i medarbetarundersökningar, eller kanske till och med bli kontaktad av facket är inte helt ovanligt.

Det pågår en slags parallell process mellan att våga lyfta fram ledare som inte agerar som sig bör och de som inte vågar agera för att blir betraktade på ett felaktigt sätt.

Det är inte helt obekant att det till och med funnits drev mot enskilda ledare, som resulterat i att inte längre orka vara chef. Att som ledare bli utsatt för mobbing och myteri är faktiskt inte helt ovanligt.

Det är kanske dags att ta upp frågan kring vad en ledare ska behöva utstå och vad som är en okej kultur. Det är något som sällan talas om. Kanske för att ledaren och chefen ska framstå som starka och vara immuna eller tåla att bli ansatta. 

På det sättet finns ett slags chefsförakt som är ganska allvarligt i en del verksamheter. Chefen är vi mot dem, istället för den som ska leda arbetet på ett sätt som ger verksamheten de verktyg den behöver. 

Relationen chef och medarbetare är inte ett vi och dem, utan ett samspel som båda parter måste ta del i.

Det är lätt att kritisera dåligt ledarskap och det är lätt att skaffa sig ett övertag i den kritiken, när det finns så många fallgropar som ledare kan falla i. De mest humana ledarna är kanske också de mest känsliga och blir på det sättet också en måltavla för omgivningens kritik.

Kanske behöver chefer träna på att våga sätta de gränser som behövs och omgivningen visa samma respekt mot ledare som de gör mot andra människor. 

För varför är det oftast så att de ledare som verkligen bedriver någon form av tystnadskultur sällan är de som får gå. Det är de som är lite mjukare som också saknar hårt skal när det gäller.

 

 

torsdag 16 september 2021

Är gräset grönare på andra sidan?

Rekryteringsmarknaden kokar inom vissa områden. Kanske har pandemin fått människor att ifrågasätta sin nuvarande situation eller skapat en känsla av att man är less på att stirra på samma tapet, dricka ur samma kaffemugg och aldrig få en fysisk klapp på axeln?

Det är lätt att bli bländad av något som känns fräsch och nytt. Kanske är man även ledd på att ha gått samma promenad vareviga lunch.

Det är lätt att känna leda och tristess och sakta börjar kanske tankarna på något nytt ta form.

Det är lätt som ledare att tappa fotfästet när man inte får träffa sina medarbetare. Självklart ska en ledare kunna anpassa sig till det "nya", som om det fanns en självklar plan hos just ledare för det oförutsedda.

Många ledare har lidit i tysthet och kanske inte vågat erkänna att leda på distans är ett helvete. Varför det? 

Inte för att de tappat kontrollen, utan för att ledarskap handlar mycket om att fånga signaler och energier i vardagen. Om dessa inte längre finns att tillgå, blir det svårare att göra sitt jobb.

En del ledare tänker att det är skönt att slippa konfronteras med sina medarbetare varje dag. De skyller på att de blivit mer effektiva för att slippa onödiga resor, men ofta känns det som en efterhandskonstruktion som passar väl in.

En stor del av flödet i sociala medier handlar om att rösta på "hur man vill jobba efter pandemin". Hur jag vill göra är numera ett individuellt beslut. Vad verksamheten behöver saknas allt som oftast.

En del ledare och chefer vågar inte sätta ner foten och besluta om vad som ska gälla, för hur de än gör blir någon besviken.

I vår undersökning PotentialBarometern2021, visar det sig att chefer inte tror att värderingarna ändrats under pandemin, men vi kan se att helt andra personliga värderingar har fått större betydelse än tidigare.

Fokus ligger på när och var man ska jobba, istället för att kanske dyka lite djupare i om de emotionella förhållandena har ändrats.

Det är kanske som i alla förhållanden. När det sker förändringar, förändras även synen på hos vem och för vem man vill jobba.

Då är det lätt att tro att gräset är grönare på andra sidan. Man flyr till något som verkar bättre och mer spännande, istället för att kanske stanna upp och reflektera.

Att ägna lite tid till att rannsaka vad som är värdefullt för verksamheten, för ledaren och för medarbetare och organisation ser man för lite av.

Istället ägnar vi tid åt att rösta om hur "det nya normala" ska se ut.

Det finns inget normalt och kanske heller inget nytt. Det kanske är samma gamla saker som egentligen styr oss.

Det är bara det att våra illusioner kanske blivit avklädda och anledningen till att vi egentligen gick till jobbet var något annat.

Möjligen har goda ledare kunna dunkla den önskan genom ett bra och inspirerande ledarskap.

Men det är svårt att konkurrera med en gammal tapet, när det finns en ny som man ser med andra ögon.

Kanske är gräset grönare på andra sidan, eller så har vi glömt att se vad som finns bakom den glättiga ytan. Bakom tapeten.


tisdag 1 juni 2021

Jag vågar inte utöva mitt ledarskap längre

Rubriken fick mig att haja till. Det var en inlaga i en tidskrift för chefer om en ledare som inte längre vågade vara tydlig i sitt ledarskap.

Att chefer ofta får ta ansvar för hur en organisation mår och fungerar är kanske självklart. Men frågan är hur långt detta ansvar ska sträcka sig och vem tar ansvar för chefens arbetsmiljö?

Kanske letar mina ögon upp just de artiklar och notiser som handlar om chefer som får kritik i press och media och där denna typ av retorik används. Chefen har anställt sina kompisar, chefen utöver ett maktmissbruk, chefen skapar rädsla och det råder en tystnadskultur etc. etc. Självklart ska chefer granskas, då de har en stor påverkan på andra och deras miljö och förutsättningar, men ett litet mått av chefsförakt smyger sig in här.

Av det som rapporteras tvivlar jag inte på att det finns ett dåligt ledarskap, men min erfarenhet är att när det är verkligt allvarligt, är det sällan något som rapporteras i det stora eller som allmänheten får ta del av. Det finns personer som man gärna vill hålla sig vän med och då synas inte deras arbete på samma sätt.

Kanske är det så att i de verksamheter där maktmissbruk på chefsnivå råder, väljer också medarbetare att sluta. När det blir uppenbart ohållbart, tas möjligheten att välja andra alternativ.

Det informella ledarskapet är svårtyglat. Det finns absolut personer i organisationer som sätter i system att svartmåla chefer och som också har svårt att acceptera ett tydligt ledarskap. Var gränsen går för maktmissbruk och lättkränkhet är inte alltid tydlig.

Att chefer blir mobbade på sin arbetsplats låter kanske märkligt, men artikeln som ligger till grund för mina tankar här, talar sitt tydliga språk.

När en chef inte kan utverka sitt ansvar, utföra sitt uppdrag eller axla sin roll pga. rädsla, då har det gått långt. Man tycka att den som inte klara detta bör inte vara chef, men det är som att säga att den som mobbas får skylla sig själv. Det skulle vi aldrig säga, men vi säger det när det gäller chefer.

Man kan givetvis undra varför ingen tar tag i fråga. Chefen har väl också en chef? Möjligen är den också rädd? 

Att en organisation ska bygga på tillit och inkludering är en vedertagen framgångsformel, men om det bara gäller för chefen och inte för medarbetarna blir det skevt.

Många kanske utövar sin ilska för andra saker på auktoriteter och då blir chefen ett verktyg för detta.

Vi måste bli uppmärksamma på att även chefer kan ha svårt att komma igenom i sina uppdrag och att det är viktigt med stöd från överordnande, så att man kan genomföra det svåra förändringar som krävs. För det är oftast vid förändringar som rädslor skapas och myteri kan uppstå i en organisation.

Att det ska finnas möjlighet till att utrycka sin åsikt är självklart, men det är ändå ledningen som beslutar och tar ansvar för verksamhetens fortlevnad. Det kräver ofta obekväma beslut och ifrågasättande. Det skapar givetvis missnöje på en del håll, men missnöjet kan inte få växa till ett maktmissbruk från andra sidan, där chefen inte längre vågar utöva sitt ledarskap.

Då accepterar och respekterar man inte ledarskapet, men gärna sitt eget behov av att göra just det man kritiserar. 

Att chefen utövar maktmissbruk är inte acceptabelt i någon form, men ledaren måste kunna få leda, utan att bli utsatt för maktmissbruk för egen del.

torsdag 18 mars 2021

I vilka "rum" ska vi befinna oss i efter pandemin?

Jag följer med intresse och viss fundersamhet debatten om var vi ska jobba efter pandemin. Olika företag tar redan nu beslut om var de vill att deras anställda ska jobba. Det sätter press på många ledare att ta beslut och väldigt många är villrådiga kring vilken väg som är bäst. Många gånger speglar besluten ledarens egen syn och behov kring vad som fungerar.

För att vara en aning provokativ så är det arbetsgivaren som leder och fördelar arbetet. Men debatten handlar ofta om personliga och individuella åsikter och uppfattningar om vad som fungerar för mig som person.

Fokus är vad som fungerar för individen, men är inte en verksamhet byggd på en helhet och hur organisationen som helhet kan möta de krav som marknaden ställer på dem?

De psykosociala delarna är arbetsgivarnas ansvar och det är intressant att varje individ tar beslut baserat på var de befinner sig. Självklart har de kanske varken befogenheter eller ansvar att tänka på verksamhetens om helhet, det är ju chefens roll.

Vi riskerar kanske att få en av de största polariseringarna i företag och verksamheter där det idag är svårt att överblicka vad effekterna blir och jag tror att konsekvenserna kommer att vara större än vad man idag kan tro eller överblicka.

Jag har tidigare sagt att detta är en av de största kommande ledarskapsutmaningarna framåt, men blir mer och vase att det också kanske är sanningen.

Hur ska man ena två helt olika inställningar om hemarbete? Är det ens möjligt? Hur ska man få ihop team och grupper, samarbete, lärande och innovation?

Just nu verkar de flesta ha pausat tanken. Kanske för att det är svårt att överblicka vad som ska ske sen, eller så skjuter man helt enkelt problemet framför sig. Kommer vi att skapa ett energitapp för de som nu vant sig med hemarbete och en energiboost för de som längtat till samvaro?

Många av de arbetsuppgifter som har en mer repetitiv karaktär, eller där själva uppgiften är enkelt mätbar och också kanske följer ett utstakat regelverk, är lättare att hantera i egna "rum".

Dessa arbetsuppgifter kan, just av den anledningen, utföras varsomhelst. Det innebär de passar in i ett effektivitetstänk och struktur och kan kanske liknas mer av en produktionskaraktär.

Vi har de senaste åren talat mycket om kunskapssamhället och nu jublar vi över hur tekniken tagit flera års kliv framåt. Men vad ingen pratar om är att vi egentligen bara paketerat om formen för hur utförandet kan ske. Lite som när produktionslinan i fabrikerna ersattes med automatik. 

Kan det vara så att det som nu sker, är en sorts tillbakagång till produktionssamhället och att det nya läget driver än mer på utvecklingen av AI?

En produktionslina behöver inte vara en del av en kultur, kräver ingen direkt innovation i utförandet. Innovation blir istället ett medel för hur effektivitet kan uppnås. Där finns inget intresse eller behov av samverkan mellan människor.

Innovation sker sällan i en persons huvud. Uppfinningar ja, men oftast behöver de förädlas och testas innan man vet att de är gångbara. Innovation sker i samspelet och mötet mellan människor och där utmaningarna måste lösas genom diskussion och dialog. Även de största förespråkarna för produktionstänk använder sig av ”walk-and-talk-möten”.

Är vi så fokuserade på i vilka ”rum” vi ska arbeta framöver och fördelningen i tid mellan dessa, att vi glömt lyfta blicken och därför är blinda för vad som kommer att ske.

Har ledarskapet dragits med i den stora masshypnosen där det handlar om var vi ska jobba. Inte hur och varför?

Håller kunskapssamhället sakta på att glida över i ett produktionssamhälle, där tekniken är vaselinet på kameralinsen?

För vilken kultur vill vi skapa och på vilket sätt kommer den våra kunder tillgodo?

Ledare behöver börja lyfta blicken och titta bortom de ”rum” som nu är i fokus i debatten.

Bortom dessa ”rum” väntar en mycket större utmaning.

Verkligheten.

torsdag 21 januari 2021

Hur ska vi kunna ifrågasätta våra valda sanningar?

Vi har alla gått skolan där vi blivit tränade till att leta efter de personligheter som kan skapa resultat och framgång.

Det intressanta med detta är att vi egentligen inte vet hur dessa egenskaper bidrar till själva leveransen.

En person kan anses vara analytisk, men vad är det då den personen gör? När jag ställer frågan brukar jag sällan få något konkret svar. Samma gäller ordet resultatorienterad. Vad är det då den personen kommer att göra i sin resultatorientering?

I idrottsvärlden vet varje individ väl vad de gör och hur de gör för att nå resultat. I näringsliv och organisationer är det oftast en bristande kunskap och medvetenhet.

Företagen fokuserar på vilka personligheter eller egenskaper som kan leverera, istället för hur individer kommer att agera för att nå dessa resultat.

Tänk vilken skillnad det vore om man kunde lägga ut en färdig karta som visar vägen för hur en individ eller en hel organisation kommer att agera och leverera.

Vetskapen om sitt eget tillvägagångsätt är något som de flesta saknar konkret kunskap om. Kanske beror det på att vi är så vana att fokusera på våra styrkor och svagheter så att vi tappat bort den dimension som verkligen gör skillnad.

Vad är en svaghet och vad är en styrka? Svaret ligger ju snarare i hur jag matchar mitt sätt att agera och leverera, kopplat till den verksamhet eller roll jag har, eller kommer att ha.

Det vi kan, det kan vi. Det vi har lärt oss är självklart vår världsbild. Att byta världsbild, kräver ny kunskap, men också förmågan att våga ifrågasätta den kunskap jag redan har.

Att utvärdera min egen kunskap och mitt eget förhållningssätt är oerhört svårt. Det jag inte vet kan jag ju inte veta att jag ska ändra på.

Därför är organisationsförändringar i sig en märklig företeelse. De personer som finns kvar, men kanske på andra platser, har ju kvar samma världsbild och kommer därför att agera som tidigare. Att tala om att vi måste jobba annorlunda uppfattas ju då med de glasögon man redan har på sig.

Fler skulle behöva stärka sina organisationer med dimensionen att förstå hur och vad man göra för att skapa resultat. På det sättet öppnas en ny världsbild upp och man kan genom egen logik och kanske också sunt förnuft börja använda kraften i en organisation på allvar.

Att ifrågasätta det man ser genom sina glasögon är kanske en av de viktigaste delarna för att utveckla organisationer och verksamheter och ledningen är den som måste börja.

Eftersom jag saknat bra modeller och underlag för att utveckla kunskapen om vad och hur vi gör, har jag själv satsat på utveckla en sådan för att underlätta mitt eget och andras ledarskap.

Jag har praktiserat den i flera organisationer med väldigt goda resultat. Om inte annat hjälper den att se världen med andra ögon. Även om dessa ögon alltid kan trilla tillbaka i den valda sanningen.

Att vara medvetenheten om ditt eget tillvägagångsätt ger ett bra första skydd mot den valda sanningen och öppnar nya kartor och världsdelar du inte sett eller kanske missat tidigare.

söndag 10 januari 2021

Konsten att lura sig själv (och andra)?

Många framgångsrika ledare beskrivs om karismatiska och kanske manipulativa.

Ledare som charmar och får med sig organisationer är nödvändiga i svåra tider. Kanske är det också därför dessa lyckas bra i tider där människor behöver hopp och en god framtidssyn.

Det är lätt att bli förblindad av vackra ord och stora löften och att få människor att tro på det som sägs, men det finns tyvärr en del mindre positiva metoder som är väldigt effektiva för att få igenom sina planer.

Som åskådare är det kanske enkelt att se saker utifrån och kanske har du många gånger sett igenom fagra ord.

Frågan är om ledare rent allmänt medvetet manipulerar sin omgivning, eller om det helt enkelt är så att de tror så starkt på det de själva har som övertygelse, att det blir trovärdigt inför andra.

Vi bestämmer oss gärna för vad som är ett bra eller dåligt sätt att övertyga omvärlden om sanningen. Vi har också bestämda uppfattningar om vad som är sanningen.

Så länge en ledare driver frågor som gagnar majoriteten och inte hen själv, är det inte farligt, men när drivkraften enbart handlar om ens eget ego, blir det allvarligare.

Från tid till annan vittnas det om chefer som beter sig illa och anonyma anklagelser och vittnesmål dyker upp. Man kan då tänka att det är sanningen och att denne ledare är en hemsk person, men vad är det som säger att det inte är en komplott av andra som får sin makt utmanad och inte längre kan agera som de vill?

Det intressanta är att de riktigt karismatiska och farliga ledarna sällan utmanas. Oftast sker det först när de inte längre har makt eller håller på att bli försvagade. De använder nämligen rädsla som styrmedel. Därför ifrågasätts de sällan. Men de som inte använder rädsla som maktmedel, utan istället använder inspiration för sin övertygelse, kan ändå bli anklagade. 

Jag har träffat många chefskollegor som fallit offer för mobb, trots att de är humanister, men tvingats utmana existerande maktstrukturer. De som inte ifrågasätts skapar sin egen maktstruktur och plötsligt vill alla tillhöra den. Men den har ett pris.

Oftast överlever de ”snälla” ledarna kortare tid, men de andra går under förr eller senare. Det är ett märkligt förlopp, men alltför vanligt.

Kanske måste man som ledare intala sig själv en sanning för att kunna driva sin mer hårdfördra linje. Det är lättare att lura sig själv om man ska lura andra.

Den valda sanningen är en bra försäkring att investera i.

Alla historiska ledare som lyckats få med sig de stora massorna för egen räkning känner vi alla till. Frågan är varför så många följer dem? De slår an på rädslor och idén om att de ska frälsa oss ifrån ondo, när det i slutänden kommer att handlar om just det onda. Rädslan är större än allt.

Varje ledare och människa måste ständigt fråga sig om de vill övertyga för egen del eller för majoritetens väl.

Att inte lura sig själv, är ett ständigt ifrågasättande av sina handlingar. Den frågan är viktig att både ställa sig själv som ledare, men också andra. Det är en bra försäkring mot att inte förlora sig i makt som är skadlig. Makt behövs för att kunna göra gott, men används alltför ofta för andra syften.

Ibland har vi inte förmågan att vet vilket av dem det är, innan det kanske är försent.

Kanske känner vi det på oss, men lurar oss själva för att sanningen kräver mer av oss.

Att vara sann mot sig själv som ledare är A och O, tyvärr är det just sanningen som är det svåra.

 

lördag 19 december 2020

Får en ledare vara osäker?

Frågan är möjligen för brett ställd, men de flesta förväntar sig att chefen eller ledaren ska kunna svara på det mesta. I tider som denna, när allt är relativt osäkert, krävs kanske ännu tydligare svar.

Men hur gör man när man själv inte vet svaren? Man bör säga som det är, men för alla är det inte så enkelt eller självklart.

Nätet nästan exploderar med olika råd och dåd och kurser för att lära sig leda online. Kanske skapas en vald sanning om att det är svårt och att det krävs helt nya egenskaper?

Många chefer upplever att de förlorar kontrollen, andra tycker att det är skönt att slippa närheten till medarbetarna och kan på ett sätt också ta tillfället i akt att själv hamna under radarn. Man kan alltid skylla på att hoppa över vissa svåra samtal eller annat som kräver en annan sorts närvaro.

Det är också lättare att jobba uppgiftsorienterat. Man delar ut det som ska göras och sen följer man upp att det är gjort. Allt blir mer minimalistiskt och lättmanövrerat. För verksamheter där detta är själva arbetssättet blir det helt perfekt. Men i verksamheter som kräver ett mer dynamiskt arbetssätt, blir utmaningen en annan.

Många chefer har tappat sin kompass och känner sig osäkra. De famlar efter svar och verktyg, för hur ska de veta hur framtiden ser ut. Man jobbar med det man vet och det man känner till, men vad som ter sig bakom nästa hörn är omöjligt att sia om. Men så har det väl alltid varit? Är det verkligen skillnad nu, eller är det en sort masshypnos?

Det är inte lätt att hålla huvudet kallt när omgivningen är osäker, orolig och kanske till och med skrämda. Det finns ju en mängd undersökningar som visar att det stora flertalet människor blir antingen handlingsförlamade eller irrationella. Endast få blir handlingskraftiga och ser till att hantera svåra situationer och kriser med konkret handling. Det borde även gälla chefer.

Men hur hanterar en ledare sin egen osäkerhet? Hur vet vi att den som ändå ska vara ytterst ansvarig också har de bästa råden och tar de bästa besluten? De som är mer modiga ser till att omge sig med kloka personer. Som chef är du ju aldrig bättre än dina medarbetare.

Vissa vittnar om att det är mycket lättare att delegera nu i dessa tider. Förhoppningsvis något som motbevisar chefers behov av kontroll. Konsten att delegera, det är kanske det dessa onlinekurser istället borde fokusera på?

Att vara chef online är en sak, att leda en organisation på distans är en annan. Det har gjort i många år, särskilt av de som har globala verksamheter. Skulle det vara annorlunda nu? Det har ju snabbt utvecklats bra verktyg för att använda tekniken då man inte alltid kan ses. Kanske behövs det kunskap i hur ledare ska hantera sin osäkerhet som ger störst effekt.

Det är möjligen osäkerheten som nu kommer fram i ljuset, nu när det är mer osäkert att veta hur man ska handla. Verksamheter är under en ekonomisk press som de sällan skådat och det i sig skapar givetvis panik. Men det finns många exempel på verksamheter som tidigare snabbt har blivit obsoleta när teknikskiften slagit ut det som man traditionellt jobbat med. 

Möjligen blev överraskningen annorlunda och snabbt på för många ledare denna gång. Kanske är det en lärdom att ha en annan nivå på ”nödläge” framöver och som ledare att jobba på att kunna vara säker i sin osäkerhet.

Alla är vi osäkra från tid till annan, men ledare och chefer måste kunna leva i osäkerhet, även med sig själva, utan att förlora sin kompass.