söndag 1 maj 2022

Förmågan att förtränga verkligheten

Vi människor har olika sätt att förhålla oss till utmaningar och svåra situationer. Det finns beskrivningar på hur vissa ”fryser” när det sker något oväntat och vissa som får panik och agerar irrationellt. Ingen vet egentligen hur man kommer att reagera innan man står inför ett faktum.

Att som ledare tvingas handskas med svåra situationer är något som man förutsätts kunna göra. Det kan ske dödsfall på arbetet, eller händelser som utsätter medarbetare eller en själv för livsfara. Även påtvingade förändringar kan starta olika beteenden hos människor som inte går att förutse.

Vissa hamnar i ren kris och panik, andra verkar inte ha förstå utkomsten av det samtal man just haft och som kanske kommer att påverka personens framtid.

Många kanske tänker att det värsta kommer att hända och andra att det aldrig kommer att ske.

Många ledare tränas kanske i krishantering, men det är svårt att förutse hur omgivningen och en själv kommer att reagera. 

Det är också svårt att balansera mellan att inte vara för naiv och inte vara alltför desillusionerad. Vi kan se samma beteende i världen just nu och viss oförmåga att förstå att det värsta kan ske. Kanske är vi människor duktiga på att välja just vår väg för överlevnad.

Att vara obotlig pessimist eller obotlig optimist är kanske en läggningsfråga, men som ledare behöver man kunna balansera denna fråga och framförallt fundera på vilket val jag själv gör. Är glaset halvtom eller halvfullt och hur påverkat min syn på ”glaset” omgivningens agerande.

Vissa kan bli provocerade av offermentalitet, medan andra ser det som en trygghet.

Kanske ska utgångspunkten vara att det värsta kan hända och att ha beredskap för detta, utan att skapa panik.

Balanserade ledare med god självinsikt brukar kunna hantera dessa situationer. De som är ”hotbildsorienterade” utgår från det värsta och har sedan en plan hur hantera detta. Ett energidränerade tillvägagångssätt, men effektivt.

Ingen kan bestämma vilket sätt som är det bästa, men varje ledare bör vara väl medveten om hur hen kommer att anta en uppkommen och oplanerad situation, kanske en situation som man aldrig trodde skulle ske.

Det som ske i världen just nu får ofta kommentaren; ”det trodde vi aldrig skulle hända”. Orsaken är att vi utgår från vår egen världsbild och om du är en relativt stor humanist, kan du aldrig föreställa dig hur det är att vara det motsatta. Att föreställa sig det motsatta mot ens egen norm kanske är klokt att göra trots allt.  Om du saknar empati är det också svårt att förstå varför människor kämpar för sin frihet eller bryr sig om andra.

Oavsett behöver man perspektiv på sitt eget sätt och då utan att döma. Vad kan ske som jag i min vildaste fantasi inte kunnat räkna med?

Som ledare och människa är det oerhört viktigt att ställa sig dessa frågor och kanske till och med ha en plan utifall det som vi aldrig tror ska ske, kommer att ske.

Att våga tänka det mörkaste av tankar är inte lätt, men det är ett sätt att kunna ta ledarskap över en situation. Din egen men också andras. 

Det är vad ledarskap handlar om.

tisdag 12 april 2022

När människor sätter sig på tvären

Som ledare finns det många situationer där inte alltid andra håller med dig. Särskilt inte när det ska ske en förändring. Det finns olika sätt att få fram det man önskar och varje person har sitt sätt.

Att byta sätt är svårt och för att byta perspektiv behövs det någon som kan ge dig det nya perspektivet. Som ledare är en av de viktigaste uppgifterna att skapa förutsättningar för nya perspektiv. Det betyder att även du själv måste ompröva ditt eget perspektiv, samtidigt som du behöver stå fast vid något som är tydligt.

Det låter som en omöjlig uppgift, men det gäller att se hur en utmaning kan ändras till en möjlighet.

När vi inte vill acceptera det som vi står inför eller misstycker så har vi olika strategier att hantera detta. Vi sätter oss på tvären helt enkelt men på olika sätt och mer eller mindre sofistikerat. En del går i direkt konflikt och ställer till en scen, en del gör myteri i bakgrunden och en del säger inget alls men har ett passivt demonstrativt sätt.

Som ledare vet du inte helt säkert vem som egentligen står bakom det som du vill uppnå eller har krav på dig att uppnå. De flesta tycker att det är obehagligt med förändringar och en del ledare hanterar rädslan med att vara dominanta och utverka order. Andra försöker med konsensus eller hoppas på att kunna tala till förnuftet.

Men tyvärr finns det inget generalknep. Det kan vara rent provokativt att vara dominant för de som på olika sätt försöker underminera ett arbete och på det sättet återta makten. Många hoppas kanske på att de genom att söndra och härska ska få sin vilja fram och det lyckas ganska ofta. Detta gäller även ledare, men där blir kritiken mer svidande, varför den strategin inte alltid är framgångsrik.

Men vad händer när en organisation eller individ använder samma knep.  I vårt land har de faktiskt ofta stora möjligheterna att lyckas. Om inte annat finns det bevis på olika drev mot ledare och de personer som man ser har makt.

Ju högre det skriks, desto lättare att få som man vill. Då är det inte lätt att stå stadig, eftersom det egna jobbet kan stå på spel. Om man som ledare är rädd att förlora, ja då har man redan förlorat.

Att våga ta strid med de som tar strid kanske låter som en dålig lösning. Att möta makt med makt är heller inte alltid det bästa. Men faktum är att det tyvärr ibland är det enda sättet. Med makt menar jag då inte att den som slår hårdast vinner, utan den som är klokast att våga stå emot aggression och samtidigt vara tydlig med respekt. Alla människor vill ha respekt i någon form. Får de inte de kan de bli maktlystna och ju mindre de blir lyssnade på, desto starkare blir deras behov av att visa makt.

Visst kan det vara enormt irriterande med människor som försöker söndra och härska, men det finns alltid en anledning. Kanske orkar vi inte att ta reda på grundorsaken, men faktum är att där finns kanske svaret på hur det kan finnas en framkomlig väg.

Någon måste ju i slutänden besluta om hur det ska bli och de som inte kan acceptera det får helt enkelt göra ett annat val. Självklart ska vi kämpa för det vi tror på och det som är för allas bästa. Men frågan är: vad är allas bästa och ur vems perspektiv?

Det handlar om att få helheten att fungera, inte att ta hänsyn till alltför mycket individuella behov eller vad en grupp tycker.

 Att hitta en gyllene medelväg är inte enkelt. Som ledare får du helt enkelt hantera de som sätter sig på tvären och göra det som du är ålagd att göra och som du själv tror på. Det är det som är skillnaden mellan att vara chef och inte chef.

Någon måste i slutänden bestämma, även om det som bestäms inte gillas av alla.

Kanske är det rädslan att bestämma som gör att de som sätter sig på tvären kan fortsätta med det?


fredag 4 mars 2022

När ledarskapet blir ett annat än vi tänkt

Vi har alla vår egen bild av verkligheten. Den styrs av normer och av våra erfarenheter. Svårigheten ligger ofta i att kunna sätta på sig någon annans ”glasögon”. De som är modiga brukar vara öppna att ta in andra normer eller byta ”glasögon” med andra.

När vi utgår ifrån våra egna preferenser och dessutom är helt omedvetna om vilka de är, blir det oerhört svårt att försöka förstå varför andra agerar som de gör. Vi hänger kvar i frågan: varför?

Mycket tid läggs på att förstå detta varför, för vi tror då att vi ska hitta lösningen på problemet. Hur tänker hen? Hur kan hen göra så?

Vi kommer aldrig få något exakt svar på varför, särskilt inte när vi utgår från vår egen bild. Särskilt inte när vi saknar verktyg att definiera vår egen bild som en start.

Jag har under många år som ledare försökt förstå varför det man tror ska ske, inte sker, eller tvärtom. Med all den kunskapen och dessutom forskning, upplever många att det ju finns bevis på att vissa sätt är mer framgångsrika än andra. Men vad är ett framgångsrikt sätt? Svaret ligger ju i den egna uppfattningen.

Jag har hittat ett annat sätt som hjälpt mig att lättare kunna sätta mig in i andras världsbild, även om jag inte delar den. Att objektivt ta reda på människors preferenser och utifrån det kunna förstå hur de kommer att agera.

Vi hittar sätt att upprätthålla ordningen genom att följa ramar och strukturer. Vi vill ha en modell som förklarar det oförklarliga, men det som är rörligt och dynamiskt kan sällan rutas in i system. Möjligheten ligger i att förstå sina egna ramar och sen se hur den ramen kan kan förändras.

Det är därför svårt, ja nästa omöjligt, att få en annan människa att bryta sin norm. Den egna världsbilden skapar personlig trygghet och rädsla undviker vi alla. Människan vill förstå, men ibland är det inte möjligt.

När man möts av ett ledarskap som är så väsensskilt från det egna sättet att leda, blir de flesta ganska förvånade och ofta oförberedda. Man tar för självklart att ens egen bild är densamma för alla. Det är den egna bilden som blir utgångspunkten och normen för hur man ser på andra.

Vi är illa tränade på att se oss själva utifrån och det är inte helt enkelt. Det kräver arbete och mod. När någon påpekar hur vi är, tar vi genast till ett försvar. Ett försvar som finns av naturliga skäl eftersom vi måste skydda vårt eget perspektiv.

Modiga ledare vet att de måste ompröva sina tester för att komma vidare för att klara sig. De rädda har precis motsatt tes. De måste till varje pris behålla sin ståndpunkt. För dem är det detta som är tryggheten.

Det är därför verkningslöst att försöka förstå någon utifrån sina egna teser. Istället måste man skaffa sig ett verktyg som kan hjälpa en på vägen.

Det handlar inte om att definiera en personlighet, det kommer man inte långt med, utan försöka förstå behov. Det vi behöver är det vi kommer att fokusera på. Vårt behov av makt, vårt behov av bekräftelser, respekt, omtanke, ja listan kan göras lång.

Att möta brist på empati med mer empati är verkningslöst. Det må låta deprimerande, men ska man kunna skapa gott, behöver man förstå det man själv ser som ont. De som saknar empati har inte den aspekten med i sin tanke överhuvudtaget. Det är som att tala helt olika språk och se helt andra bilder.

När vi förfasas över ett ledarskap som vi anser är galet eller rent farligt, så ska vi komma ihåg att föremålet för vår analys har ett helt annat perspektiv. Vi kan inte förstå detta perspektiv, eller ens sätta oss in i vad det innebär.

Vad vi istället kan göra är att inse att egoism inte kan mötas med generositet, eller brist på empati mötas med humanism.

Det farliga är att underskatta det som inte är vår egen tes. Det är då vi kan drabbas av det som vi i vår vildaste fantasi inte trodde var möjligt skulle ske.

Att möta ett ledarskap som har bristande eller saknar empati, med mer empati är verkningslöst.

Som ledare behöver du ompröva din egen tes och se vilket behov som finns hos din omgivning.

Då kan du förändra utgången på ett bättre sätt. Men det tar tid att förstå hur.

Det är aldrig försent att börja.


 

 

torsdag 3 februari 2022

Kan själv?

I förra veckan hade jag ett intressant samtal med en ledare i ett specifikt sammanhang. Samtalet handlade om hur ledarskapet fungerade och vilka utmaningar som fanns. Det fanns ett spår av bristande nyfikenhet och redan förutbestämda uppfattningar under samtalet, vilket kanske berodde på att personen var under press. Det är i just dessa situationer som förmågan av att använda sig av andras erfarenheter är som mest behövligt.

Döm av min förvåning deklarerade personen: ”man jag är jävligt bra på att leda andra människor”. Min första tanke var att denna ledare är en person med gott självförtroende, men samtidigt ett märkligt sätt att se på sitt eget ledarskap rent mognadsmässigt.

Att som ledare behöva deklarera sitt ledarskap på detta sätt, får mig osökt att fundera på om personen verkligen är en bra ledare. Här handlade det mer om att få saker att ske, men hur det görs var mindre intressant. Den tydliga deklarationen lämnade inget utrymme för större frågor som hur bygga andras potential, skapa tillit, att kunna delegera eller andra ting som handlar om ledarskap. Att leda en flock får är också en form av ledarskap, men kanske inte det som en bra ledare ägnar sig åt i detta årtionde, eller?

Att få människor att exekvera är en del av ledarskapet, men hur det görs är en intressantare fråga. Kanske är några ledare trötta på att alltid lyssna in och skapa delaktighet, eller så är de lomhörda för företeelsen i sig.

Vi har en viss kultur i detta land, som handlar om frihet och individens medbestämmande. Vi har en inneboende rädsla att bli exkluderade och inte sedda. Detta övergår ibland i överdriven ängslighet och oro.

En ledare behöver känna sig själv för att skapa trovärdighet hos andra. En ledare behöver genom självkännedom, ha förmågan att stå fast vid det han eller hon tror på, men samtidigt vara tillräckligt lyhörd för att ta in andra aspekter. Att kunna balansera detta bygger på förmågan att ta in nya tankar som inte alltid är de som man själv redan tänkt. Dina egna tankar har en tendens att stanna där de är.

Många ledare brister i detta. De vet redan vad som är bäst och hur saker ska skötas. Självklart ska en ledare inte vackla i sin uppfattning, men det är inte samma sak som att undvika att lyssna in och åtminstone pröva andra eller andras tankar.

Att påstå att jag är bra på att leda andra människor är inget fel i sig, men det beskriver kanske mer hur människor gör som man säger, än att man leder dem. Att leda kan också vara att få omgivningen att leda sig själva. Jag tror inte det var vad personen syftade på med sin replik. Då hade orden och uttrycket varit annorlunda.

Men repliken visade kanske på något annat under ytan. ”Jag kan bäst själv och jag vet banne mig hur man gör”. Detta förhållningssätt vittnar också om att jag inte behöver någon annans input, för jag kan bäst själv.

En hel del ledare resonerar på detta sätt. De tar gärna in influenser från fina managementböcker, men att själv ha en ledarvision hur de ska bedriva sitt ledarskap, ja det kan saknas.

Självgodhet och ledarskap passar illa ihop. De som inte förstått att en ledare aldrig blir bättre än de som denne omger sig med, kommer inte att bli lyckosam. Att ha en avart inställning när det gäller att ta råd och hjälp utifrån är sällan en klok väg.

Kanske är det brist på mod som gör att man väljer en egen väg. Men den vägen blir smalare och smalare ju längre tiden går. När man står inför utmaningar blir man oftast ensam i det svåra.

Det är både bra och viktigt att vara självständig som ledare, men att alltid hävda att man kan själv är aldrig en framgångsrik väg.

Fler huvuden tänker mer än ett och fler hjärtan och själar, skapar större kraft en ett ensamt ego.

Om inte blir kanske ”kan-själv-ledaren” varse detta förr eller senare. Och då är det kanske redan för sent.

torsdag 6 januari 2022

Vem sjutton behöver självinsikt?

Självledarskap är ett ord som ofta används. Förmågan att leda sig själv. Det sägs att för att kunna leda andra, behöver man först leda sig själv och självinsikt handlar om att förstå vad det är man behöver leda.

Men frågan är vad som är sanningen om vem du är? Om du frågar ett antal olika personer vem du är, så får du ofta olika svar. Kanske vet du inte själv vem du är och frågan är om det är så viktigt att veta? 

Det är ju vad du gör som räknas. Det du gör uppfattas självklart olika beroende på mottagaren. ”All kommunikation sker på mottagarens villkor” är ett klassiskt citat. Det gör dig ansvarig över hur andra tolkar dina avsikter och ditt handlande.

Vår egen norm och våra egna preferenser styr vår uppfattning. Både om oss själva och andra. Vi kan bli matade med andras uppfattningar om oss, likväl som att vi matar oss själva.

Självinsikt handlar kanske om att kunna se bortom dessa normer och våga ifrågasätta vad jag vet och tror och vad andra vet och tror.

Att vara säker på sig själv är bra, men att vara säker på hur du uppfattas kan vara vanskligt.

Som ledare och chef får du ständigt motta olika typer av feedback. I interna undersökningar, i samtal med dina kollegor och medarbetare och i olika analyser över din personlighet.

Ändå är det du gör som definierar dig som chef och även som människa. Ditt handlande visar din norm och hur du prioriterar.

Ofta beskriver vi vem andra är, sällan hur de gör eller gjorde. Kanske kan vi komma så långt att vi kan beskriva ett agerande och hur vi reagerar på det.

Det är en bit på väg. Men att beskriva sitt eget agerande är nog så svårt. Kanske måste du spela in ditt agerande eller din röst för att verkligen se eller förstå hur du gör.

För några år sedan lärde jag mig något väldigt viktigt och användbart. Istället för att kommentera eller kritisera en persons beteende, ställa frågan; vad vart det som gjorde att du agerade så där. Eller be dem beskriva vad de just gjort.

Förvånansvärt få kan svara på vad de gjorde och än mindre hur deras agerande kan ha påverkat andra.

Självinsikt är en förutsättning för att kunna leda sig själv och andra, men förmågan att ställa frågor kring hur du själv agerat, eller hur andra agerat är kanske ännu viktigare.

Då ges en möjlighet att se agerandet ur flera olika synvinklar och även starta en lärprocess hos dig själv och andra.

Byt ut din feedback till frågor om vad det var, eller är, som gör eller gjorde att just den här personen gjorde sitt val. När du ställer dessa frågor får du kanske inte ett svar direkt, men efter ett tag börjar de flesta att reflektera och respektera den andres sätt och syn. Bedömanden blir inte lika starka och försvarsmekanismen avtar så sakta.

På det sättet hjälper du både dig själv och din omgivning att bygga en bättre och kanske mer sanningsenlig självinsikt.

Så visst sjutton behöver vi självinsikt. Men metoden för att komma dit behöver utmanas. 

Traditionell återkoppling och feedback ger ofta ingen direkt utveckling. Bara ett bekräftande som i sin tur kan cementera en vald sanning. Öppna frågor kopplat till agerande och beteende skapar helt andra resultat.

Pröva. Du kommer att bli förvånad över de nya insikterna du får, och även kan bidra med till andra.

 

 

fredag 3 december 2021

Varför sätta förväntningar på hur vi ska bete oss, när vi själva inte är helt medvetna om hur vi gör?

Många verksamheter talar om att skapa förändrade beteenden. När det behöver ske en förändring, handlar det nästan alltid om att  göra på ett annat sätt än tidigare. Gör man som alltid gjort, får man samma resultat.

Att förändra sitt sätt eller sina mönster är ett av de svåraste vi kan göra. Många organisationer och ledare jobbar med ständig organisationsförändring, men frågan är om det i sig skapar den reella förändring man önskar?

Jag har inte sett det ske och tror inte att det fungerar helt och hållet. Det gör troligen inte majoriteten heller. En del lägger tid och energi i att definiera hur man vill att människor ska agera och bete sig, kopplat till nya krav från kunder, marknad eller samhälle. Många kallar det för värderingsarbete och tänker att alla, genom att få tydlighet i hur de ska agera, når de beteenden man önskar. 

Men hur ska man veta hur man SKA agera, när man inte vet hur man agerar idag?

Behov av förändrade beteenden blir tydligare när de resultat som önskas inte uppstår. Kanske vill man skruva upp ambitionen, eller har en en stark vilja att utvecklas och bli bättre på det man gör.

Men vad är då ett framgångsrikt beteende, och vem avgör det?

De flesta av oss är matade med kunskap och idéer kring olika färdigheter som driftighet, resultatfokus, analytisk förmåga mm och att vissa förmågor är det som garanterar ett bättre resultat.

Men vad är ett driftigt eller analytiskt beteende och hur ska vi veta hur vi ska agera, om vi inte saknar reell kunskap om hur vi agerar?

Ofta förväxlar vi egenskaper med beteenden. En person kan uppfattas som driftig av en och som mer passiv av en annan. Vi utgår av naturliga skäl alltid från vårt eget perspektiv och vår egen referensram. Att beskriva vår egen referensram är inte enkelt och vår egen beskrivning utgår ifrån våra egna perspektiv.

En del verksamheter använder sig av s.k. 360 analys, där olika personer i en organisation kan ge återkoppling på hur en person uppfattas . Problemet är att varje individ utgår från sin egen syn som i sin tur blir en egen valda sanning. Att bli ”stämplad” med en särskild egenskap, och värderas utifrån det, är vanskligt och brukar snarare sänka förmågan hos en person, istället för att höja den.

Alla har olika ”glasögon” och det är svårt att byta med grannen. Den som prövar kanske inte ser något alls.

Att kunna beskriva sitt eget agerande är svårt. Det beror oftast på att vi sällan fått träna på detta. Istället får vi återkoppling från andra. Det ger oss en bild som lätt kan bli till en sanning, trots att vi inte känner igen oss. Beskrivningen av vårt agerande blir då ganska ensidigt för vi har svårt att se en person i flera dimensioner. Det är mycket lättare att hitta en enkel formel för att beskriva ett agerande eller en person.

Vi ska vara sociala, inkännande, resultatorienterade osv., men vilka beteenden är kopplade till dessa "förmågor"? Jag får sällan svar när jag ställer frågan.

Det finns  sätt att skaffa objektiv fakta. Man kan snegla på idrottsvärldens principer om lärandet kring och kunskapen om sitt agerande i kombination med förståelse för hur kollegor eller medspelare gör. Självklart kan man applicera det tankesättet även i arbetslivet i stort.

Så när vi lägger tid på att definiera vilka beteenden vi vill ha, glömmer vi att tolkningen gör att vi uppfattas helt olika och utan insikten om hur vi beter oss, ja hur ska vi då veta vilka beteenden som önskas av oss?

Istället för att investera i analyser kring egenskaper och förmågor, är det klokt att investera i förståelse för beteenden. Då kan vi lättare justera det vi önskar och samtidigt investera i den nödvändiga kunskap som kan bidra till förändrade beteenden.

När vi vet vad vi gör och hur vi gör, ökar möjligheten att nå de mål vi satt upp. Både för individen i sig och tillsammans med andra.

Då blir lärande en naturlig del och vi har lättare att förstå vilket agerande som förväntas av oss. Då kan vi sluta med att bedöma varandra utifrån ”bra” eller ”dåliga” egenskaper och färdigheter.

Det öppnar upp ett mycket större perspektiv och möjlighet att nå det vi önskar.

Både individuellt, men också tillsammans.

tisdag 9 november 2021

När egot står i vägen

Som ledare tar man beslut varje minut. En del blir bra, en del blir kanske mindre bra. Analysen är ju alltid lätt att göra i efterhand och bedömningen för hur bra beslutet var, är då enkelt att göra.

Vad driver egentligen oss att agera som vi gör? Varför väljer vi t ex att ibland reagera med maktbeteenden?

När vi som ledare ska ta beslut i svåra situationer, vilket är vårt ansvar och det som vi bl a blivit tillsatta att göra, måste vi i första hand tänka på vårt uppdrag och den verksamhet vi företräder.

Men även ledare är människor med rädslor och önskan att riskminimera. I slutänden är det få som vågar riskera sitt eget skinn och sin person. I ärlighetens namn så är en död karriär inget man med automatik vill försätta sig i.

Möjligen får några vatten på sin kvarn nu. Kanske de som hävdar att ledare och chefer bara är ute efter makt eller egen berömmelse, men det är viktigt att vara nyanserad i hur man som ledare drivs av rädslor och hotbilder och som kan förgöra delar av sitt liv.

Faktum är att höga chefer tar en stor risk i att just tacka ja till rollen. Självklart kommer även ett intressant, utmanade, utvecklade och möjligen en bra ersättning som en del i vågskålen. Det gör att utomstående kanske anser att de privilegier som erbjuds gott och väl kompenserar för de mindre trevliga delarna.

Men att förlora sin status, sitt mandat och kanske även ansiktet, kan göra många goda ledare till mindre sympatiska personer.

För varför är det så, att från tid till annan, uppvisar ledare auktoritära sidor, upplevd brist på empati och maktmissbruk i olika former?

Alla besluts som tas är i grunden påverkade av vårt ego. När vi blir irriterade, arga eller besvikna, eller när vi får bekräftelser och stående ovationer.

Egot finns där, men det talas sällan om som en påverkanskraft. Egot ska inte förväxlas med egoism. Egoism handlar om att göra saker för enbart egen vinning, men egot kan givetvis driva en dithän om man inte är uppmärksam.

Vårt ego skyddar oss i många stycken och hjälper oss att ”överleva”. Det är där vi får våra boosts, det är egot som driver oss att prestera, vara duktiga och lyckas.

Men egot kan också lura oss spela oss ett spratt. Egot gör oss påminda om vårt eget misslyckande, eller rädslan för att hamna utanför. Att vi ska vara helt befriade från vårt ego, är en utopi.

Skickliga ledare håller koll på sitt ego och utmanar det ständigt genom god självinsikt och att ständigt vara på sin vakt.

För de som är skickliga kan andras egon var en perfekt sak att underblåsa. Egot söker ständig näring då vi människor behöver känna oss sedda och lyckade.

I mina roller som mentor för chefer, pratar vi mycket om vad egot kan göra med ens ledarskap och att det är viktigt att vara uppmärksam på när det träder in i bilden. Det är inte alltid lätt att få syn på egot och det lurar ständigt bakom hörnet. Egots effekter kan också skapa prestationsångest, mindervärdighetskomplex eller upplevt misslyckande. När vi tycker synd om oss själva, är egot en del i att skapa den känslan.

Det är inte lätta att leda sitt ego, men det är bra att börja försöka. När vi hamnar i negativ spiral, känner oss förfördelade, får för oss att vi inte duger, därför att någon annan helt omedvetet har satt igång processen, jag då krävs det att man med bibehållet självförtroende och självkänsla ser att världen inte kretsar kring mig. Vid de tillfälle du tror att allt är mitt fel, ja då är det egot som spökar igen.

Att vara vaksam på sitt ego är ännu viktigare som person i ledande position.

Egot utmanar dig ständigt att ta beslut som gynnar just egot och när du tappar energi eller känner dig misslyckad, är det egot som behöver näring.

Ett sätt är att är alltid ställa sig frågan om det är egot som fått dig att känna som du gör. Både när du känner dig euforisk och missmodig.

Egot går aldrig och lägger sig, så du behöver vara vaken på vad som händer med dig i ditt agerande som ledare och vad som egentligen påverkar dina val.

Är det för din eller andra skull du gör det du gör?

Svaret vet bara du.