Är det tillåtet för chefer att sakna motivation?

Efter semestern förväntas man kanske komma tillbaka som en ny version av sig själv: utvilad, laddad med energi och redo att ta sig an hösten med skärpa och handlingskraft. För många ledare är den bilden lika verklighetsfrämmande som den är svår att leva upp till.

Förväntningarna är ofta outtalade men tydliga. Medarbetare ser fram emot ny kraft, riktning och inspiration från sin chef. Styrelse och ledningsgrupp vill ha initiativ, tempo och lösningar. Men ledarskap är inte en maskin. Det är en mänsklig roll, fylld av ansvar, relationer och ibland ganska mycket motvind.

Det talas ofta om ledarskap som ett kall. Något man brinner för och drivs av. Visst, för att lyckas som ledare krävs ett genuint intresse för människor, utveckling och ansvar. Men det innebär inte att varje arbetsdag bärs av inspiration. Ibland är det slitigt. Ibland är det ensamt. Ibland är det ångestfyllt.

När hösten inleds med ekonomisk oro, förändringsuppdrag och ett hårt tryck utifrån, då är det inte konstigt att man som ledare känner sig osäker. Det är mycket som ska bäras, förstås och förmedlas. DEt förutsätts också att det finns få naturliga forum för ledare att själva ventilera sin oro.

Tillbaka efter semestern är det många som vänder blicken mot ledaren. Hur ser du ut? Hur låter du? Vad har du med dig? 

Det finns en subtil förväntan på att du ska komma med ny energi – gärna smittsam sådan – och att du vet vad som krävs nu. Du ska leverera stabilitet samtidigt som du driver förändring. Och gärna med ett leende.

Men vad händer om du inte känner så? Vad gör du om ångesten smyger sig på redan innan du öppnat mailen?

Att normalisera känslan är viktigt. Det är inget konstigt att du känner oro. Det är inte ett tecken på svaghet, utan ett tecken på att du bryr dig.

Identifiera ett eller två områden där du snabbt kan göra skillnad – det ger energi och handlingskraft. Även en ledare behöver återhämtning. Tydliga gränser ger dig möjlighet att hålla över tid.

Boka in tid för att tänka – inte bara göra. Det stärker din inre kompass. Prata med andra i liknande roller. Du är inte ensam i det här, även om det ibland känns så.

Ledarskap är inte bara en roll – det är ett ansvar. Men det är också ett val. 

För att kunna välja med kraft och riktning behöver du få vara människa ibland. Det är okej att känna ångest. Det är okej att inte ha alla svar. Men det är också okej att be om stöd, att reflektera och att hämta ny energi i det lilla.

Så nästa gång du känner att du borde “komma tillbaka med kraft” – ställ dig istället frågan: vad behöver jag för att kunna vara en hållbar ledare? 

Det är inte en svaghet. Det visar människan bakom ledarskapet. 

Kan en chef vara för godtrogen?

Att vara chef innebär att navigera genom en mängd utmaningar, men få är så svåra som att hantera en person i organisationen som systematiskt manipulerar sin omgivning. Dessa individer är ofta skickliga på att skapa splittring, så misstro och underminera ledarskapet och det mest frustrerande är att omgivningen sällan ser vad som pågår. I värsta fall blir det chefen som förlorar sin trovärdighet och till slut tvingas bort.

Men hur kan en ledare hantera detta utan att själv framstå som konspiratorisk eller driven av egna motiv?

Manipulativa personer har en förmåga att dupera sin omgivning. De kan vara charmiga, strategiska och skickliga på att spela på känslor. De skapar informella maktstrukturer, sprider rykten och ser till att chefens försök att förändra organisationen möts av motstånd.

Ett dilemma för varje ledare är att se igenom manipulationen utan att själv bli misstänkliggjord. Ofta är dessa personer farliga för organisationen, eftersom de skapar osäkerhet och splittring.

För att en chef ska kunna hantera en destruktiv individ krävs både tålamod och strategiskt tänkande. 

Ofta är det kanske till och med så att chefen inte upptäcker detta utan en dag blir överumplat och skadan är redan skedd. Då finns lite att göra, eftersom trovärdigheten för ledaren redan är satt ur spel.

Det är inte enkelt att föra i bevis vad som pågår då det ofta är subtilt och upplevs ofta som verklighetsfrämmande för andra när man förösker beskriva vad som sker i olika situationer.

Att systematiskt dokumentera beteenden och konsekvenser hjälper till att se helhetsbilden. När det finns konkreta exempel blir det lättare att få gehör.

Om medarbetarna har stark tillit till chefen, blir det svårare för destruktiva personer att skapa splittring. Genom att vara transparent, konsekvent och lyhörd kan chefen bygga upp sitt förtroende.

När fler börjar se samma problem, skapas en kritisk massa som stärker chefens trovärdighet. Det kan handla om att lyfta frågor i gruppdiskussioner eller att låta andra komma till insikt på egen hand.  

Det är viktigt att ha tålamod, även om det är obehagligt att behöva "vänta in" ett antal bevis. Det bästa är oftast att låts den destruktiva personen till slut röja sina egna intentioner. Genom att inte agera förhastat kan chefen låta individens beteende tala för sig självt. 

Det är viktigt att chefen inte framstår som en person som jagar en syndabock. Istället bör kommunikationen fokusera på organisationens bästa och på att skapa en sund arbetsmiljö.

När en destruktiv person verkar i organisationen är det lätt att chefen själv blir ifrågasatt. Därför är det avgörande att agera med integritet och att undvika att dras in i maktspel.

Att ha en söndrande person i sin organisation är farligt och energikrävande. Men en ledare som står stadigt, bygger upp trovärdighet genom handling och har tålamod kan vända på situationen. Det kräver strategiskt tänkande och mod, men framför allt en tydlig förståelse av dynamiken.

Kom ihåg att du behöver andra runt dig som kan stärka din historia och kanske i de fall som krävs, våga lita på och alliera dig med de som ser samma sak som du.

Du måste ligga flera steg före den som manipulerar och se till att du inte är ensam på vägen.

Och viktigaste av alltid. Tro inte att du inbillar dig. 

Det är just det som den manipulerande vill att du ska tro.

Vem älskar egentligen chefen?

Att vara chef är ofta en ensam position. Det ligger i ledarskapets natur att fatta beslut som påverkar andra, och därmed också att vara föremål för kritik. Den som tror att ett chefsuppdrag kommer med beundran och kärlek gör klokt i att snabbt revidera sina förväntningar.

Att leda människor innebär att hantera olika viljor, värderingar och personligheter. Det innebär också att stå i maktens centrum, en plats som alltid kommer med ett pris. Oavsett hur skicklig, empatisk eller välmenande en chef är, kommer det finnas de som ifrågasätter, utmanar och ibland till och med misstror ledarskapet. Det ligger i människans natur att se på auktoritet med både respekt och skepsis.

Det spelar ingen roll om en ledare försöker vara rättvis, transparent och lyhörd—auktoritet i sig är något som väcker starka reaktioner. Det finns de som instinktivt motsätter sig hierarkiska strukturer, som ser chefer som hinder snarare än möjligheter. Kanske beror det på personliga erfarenheter, en inre övertygelse eller helt enkelt ett obehag inför att någon annan har makt över deras arbetsdag.

Det är förstås inte är en personlig attack mot just den chef som råkar ha ledarrollen—det är ett generellt fenomen. I varje organisation finns individer som hellre vill styra sig själva än följa direktiv, och det är en verklighet varje chef behöver hantera. Den som försöker göra sig omtyckt av alla kommer snart inse att det är en omöjlig uppgift. Det enda man som ledare kan göra är att hålla fast vid sin vision och sina värderingar, även när dessa utmanas.

Att vara en chef som sätter människan i centrum samtidigt som det är fakta och resultat som räknas, kan vara en dubbel utmaning. Man behöver balansera affärsmässiga krav med en ledarstil som bygger på empati och medmänsklighet, samtidigt kan man stöta på medarbetare som inte delar dessa värderingar.

I många organisationer finns det en osynlig konflikt mellan olika synsätt: de som värderar relationer och samarbete högt och de som prioriterar fakta, logik och effektivitet. En chef som betonar lyhördhet och förståelse kan uppfattas som svag av den som sätter karriär och resultat främst. Det kan leda till frustration och misstolkningar när det finns en vilja att se och förstå medarbetarna på ett djupare plan och där det inte är samma sak som att kompromissa med beslutsamhet och tydlighet.

Den humanistiska chefen måste våga stå fast vid sin övertygelse och inte låta sig påverkas av de som anser att empati är en sekundär egenskap i arbetslivet. Att sätta människor först är en långsiktig investering som bygger en stark och hållbar organisation. Men det kräver tålamod, motståndskraft och en vilja att ibland gå emot strömmen.

I slutändan är det kanske inte kärlek och beundran som en chef ska sträva efter. Ledarskap handlar inte om att vara omtyckt av all. Det handlar om att skapa riktning, möjligheter och trygghet för de som följer. 

Den största belöningen för en ledare ligger inte i att bli älskad, utan i att bli respekterad. För när en ledare bygger förtroende, även bland dem som är skeptiska, har hen skapat något som består.

Kanske behöver chefen trots allt ha en stor kärlek för sina medarbetare. Även de som kanske inte tycks förtjäna den?

Är det okej att mobba chefen?

När vi diskuterar arbetsplatsmobbning dyker ofta bilden upp av en tyrannisk chef som gör livet surt för sina medarbetare. Men det finns en annan sida av detta mynt – den chef som själv blir mobbad. Den som med subtila medel, eller ibland öppet, utsätts för trakasserier och utfrysning på sin arbetsplats. Är det verkligen okej att slå på chefen? Självklart inte, men detta är ett problem som sällan belyses. Kanske för att den som är ledare och chef uppfattar sig själv som svag om denne utsätts för mobbing och väljer att negligera eller erkänna att det överhuvudtaget förekommer.

Ett vanligt argument till varför det kan anses "acceptabelt" att mobba en chef är att chefen har makt. Men i praktiken har medarbetare ofta en enorm informell makt, särskilt om de organiserar sig och agerar tillsammans. Deras röster anses ibland mer trovärdiga än chefens, eftersom chefen redan har en position som kan uppfattas som auktoritär och därmed mindre sympatisk.

När medarbetare utnyttjar sina nätverk för att sprida negativitet eller skapa missnöje kan chefen snabbt bli måltavlan för frustration och kritik. Detta förstärks av en kollektiv idé om att chefen alltid "tål" mer och borde kunna hantera kritik, oavsett dess natur. I många fall förvandlas chefen till en symbol för allt som inte fungerar på arbetsplatsen – och får ta på sig skulden oavsett om det är rättvist eller inte.

Många chefer är redan "dömda" på förhand. Som ledare får de automatiskt rollen som potentiell förövare i medarbetarnas ögon. Denna förutfattade mening gör att chefens argument eller förklaringar ofta väger lätt. Det är som att chefen börjar ett "spel" med nackdelar, där de både ska leverera resultat och hantera interpersonella konflikter – samtidigt som deras egen roll ofta ifrågasätts.

När en chef utsätts för mobbning kan konsekvenserna vara förödande, både för individen och för organisationen. Mobbning kan leda till att duktiga ledare väljer att lämna sina roller, inte på grund av inkompetens, utan på grund av en ohållbar arbetsmiljö. Detta påverkar inte bara chefens karriär, utan också arbetsplatsens långsiktiga framgång, då ledarskapets stabilitet är avgörande för en fungerande organisation.

Problemet med mobbning och utfrysning kan tyvärr även komma från en annan riktning – chefens egen chef. Det händer att högre chefer, medvetet eller omedvetet, agerar på sätt som undergräver en mellanchefs auktoritet gentemot medarbetarna. Det kan handla om att öppet kritisera beslut inför personalen, ignorera eller kringgå den chefens kommunikation, eller att ge dubbla budskap som skapar förvirring och ifrågasättande.

När chefens chef väljer att frysa ut eller underminerar en ledares roll riskerar det att skapa en ännu svårare arbetsmiljö där förtroendet för chefen raseras. Det förvärrar situationen ytterligare eftersom den redan utsatta chefen tappar både stöd och respekt från sin personal. För många kan det här vara ännu svårare att hantera än mobbning från medarbetare – särskilt eftersom det är en chef ovanför i hierarkin som utövar detta maktspel.

Det är viktigt att ledarskap på alla nivåer bygger på respekt och samarbete. En chef ska kunna känna att deras arbete backas upp, inte undermineras. Ett gott samarbete mellan chefsnivåer är grundläggande för att skapa en stark arbetsplatskultur som gynnar hela organisationen. Låt oss arbeta för att göra detta till en självklarhet.

Som chef är det viktigt att våga belysa mobbning av chefer. Att bli utsatt är inget att skämmas för. 

Bygga relationer med dina medarbetare, men även med andra chefer, främja dialog och arbeta aktivt för att skapa en arbetsmiljö där respekt och förståelse står i fokus. Och framför allt – våga stå upp för dig själv. Ingen arbetsplats vinner på att förlora kompetenta chefer på grund av mobbning.

Mobbning är aldrig okej – och chefer är inte undantagna.

När ambitionen överstiger prestationen

I en organisation strävar många efter att hitta balansen mellan ambition och prestation. En chef som siktar mot stjärnorna och vill driva teamet framåt kan uppleva sig själv som en katalysator för förändring. Men vad händer när ambitionen överträffar prestationen, inte bara hos medarbetarna, utan även organisationen i stort? 

En av de största utmaningarna är en chef kan känna sig ensam i sitt driv. När en ledare arbetar sena kvällar, tar strategiska beslut och hela tiden tänker på hur verksamheten kan förbättras, menar hen kanske att det är naturligt att förvänta sig samma engagemang från sitt team. Men sanningen är att inte alla delar den samma drivkraft. Alla är inte villiga att arbeta lika hårt.

För en ledare kan detta skapa frustration och en känsla av otillräcklighet. Att vilja se snabba resultat men möta motstånd i form av olika ambitionsnivåer kan leda till känslor av ensamhet och stress. Det är lätt hänt att chefer börjar ställa orimliga krav på sig själva och sin omgivning – och risken är då att det hela mynnar ut i minskad arbetsglädje eller frustration.

Det blir särskilt tydligt när chefer inte kan släppa taget. De försöker fylla luckorna mellan sin egen ambition och teamets prestation genom att göra ännu mer själva. Men detta är sällan hållbart, varken för individen eller för organisationen.

Obalansen kan påverka organisationskulturen. Medarbetarna kan börja känna sig pressade och undermotiverade, speciellt om de upplever att deras insatser aldrig är tillräckliga. Detta leder ofta till minskad lojalitet och i värsta fall hög personalomsättning. Dessutom kan det skapas en känsla av "vi mot dem" mellan ledning och team, vilket i slutändan skadar samarbetet.

Så vad gör man? Ska chefen dra ner på sin ambition för att möta sina medarbetare, eller ska man tydliggöra vilken ambition som krävs för att skapa balans? 

Att sänka sin ambition verkar vara en dålig idé. Bättre att bygga en gemensam förståelse för ambition och prestation. Det handlar inte om att sänka sina förväntningar, utan att se hur man kan anpassa sina ambitioner till vad teamet kan och vill uppnå. Genom att involvera medarbetarna i målformuleringen skapas inte bara en starkare känsla av samhörighet, utan även en tydligare bild av vad som faktiskt är möjligt.

Samtidigt behöver ledare jobba med sitt eget välmående. Att sätta gränser för sig själv och påminna sig om att långsiktiga framgångar ofta kräver tålamod och uthållighet.

Att ambitionen ibland överträffar prestationen är en naturlig del av ledarskapet. Det är ingen svaghet, utan en möjlighet att utvecklas.

Att göra avkall på driv och ambition är ingen väg.

Kanske är det klokt att omge sig med personer som har högre ambition än chefen själv.

Chefens roll blir då att våga göra just detta.

Vad är annars alternativet?

Finns det verkligen antagonister?

I ett idealt arbetsklimat jobbar alla mot gemensamma mål, men verkligheten kan vara annorlunda. Det kan finnas medarbetare som utger sig för att vara med på tåget men i själva verket håller inne med sina sanna åsikter och planer. Sådana individer, kan verka lojala utåt men har andra agendor bakom kulisserna. Detta är en utmaning för ledare, särskilt om de är upptagna, stressade, eller bara litar på människors goda intentioner.

Tänk dig en ledare som verkligen tror på sitt team och förutsätter att alla delar samma vision. Trots detta kan det finnas tysta myterier – individer som låtsas vara engagerade men egentligen motarbetar gruppens framsteg. De säger inget, dels för att skydda sig själva, dels för att inte riskera sin position. För en sådan ledare är det svårt att se och acceptera att det finns antagonister inom den egna gruppen.

Ledare som är fokuserade på stora, strategiska frågor kan ibland missa de subtila tecknen på missnöje eller oenighet. Dessa tecken kan vara små kommentarer, kroppsspråk eller en allmän brist på entusiasm. En upptagen chef kan lätt ignorera dessa signaler och tro att allt är frid och fröjd, men i verkligheten finns det underliggande problem som behöver adresseras.

En annan aspekt är ledarens tro på människors inneboende godhet. Att ha tillit till andra är en viktig egenskap hos en ledare, men det kan också bli en svaghet om man inte kan se igenom dem som kanske utnyttjar denna tillit. Det krävs en fin balans mellan att ha tillit och att vara vaksam på dem som kanske inte är lika engagerade i företagets framgång.

Vad händer då med en chef som är godtrogen och upptäcker att vissa medarbetare inte är lojala? För det första kan det skapa en djup känsla av besvikelse och svek. Denna känsla kan i sin tur påverka chefens omdöme negativt, vilket leder till dåliga beslut grundade på misstro och misstänksamhet. Det kan även resultera i att chefen drar sig tillbaka och blir mindre tillgänglig för sitt team, vilket ytterligare förvärrar situationen.

Det är avgörande att chefen vågar ta itu med problemen direkt och uppmuntra medarbetarna att uttrycka sina åsikter och bekymmer utan rädsla för repressalier. Tillit är svårt att kräva och det kan ta lång tid att reparera ett brustet förtroende. 

Det är viktigt att vara uppmärksam på både verbala och icke-verbala signaler från teamet. Små tecken kan avslöja mycket om den verkliga situationen. En ledare måste alltid vara självkritisk och öppen för feedback och försöka att identifiera eventuella blinda fläckar i sitt eget ledarskap.

Framförallt är det viktigt att agera. Om det finns medarbetare som inte är lojala eller som underminerar gruppens arbete, måste detta hanteras på ett professionellt och konstruktivt sätt.

Genom att vara medveten om och aktivt hantera dessa utmaningar kan ledaren minimera risken för negativa effekter och istället skapa en mer enad och modig grupp. 

Antagonister kan finnas i alla organisationer och det är viktigt att kunna hitta dem och hantera dem.

Det är inte lätt att hitta de som gömmer sig, men genom att vara uppmärksam och ligga nära sin organisation är det lättare.

Det finns alltid de som har egna agendor. Som ledare är det viktigt att syna dessa.

Att vara godtrogen är kanske en fin egenskap, men ibland behöver en ledare vara realist.

Informella ledare - en gåva eller förbannelse?

Informella ledare uppstår av flera anledningar som ofta är mer dynamiska och subtila än de formella strukturer som finns inom organisationer. Människor söker naturligt efter individer som kan ge vägledning, stöd och inspiration i olika situationer. Informella ledare kan fylla detta behov genom att vara lyhörda, empatisk och tillgängliga för sina kollegor. De är ofta personer som har stort inflytande över sina kollegor, även om de inte har en formell ledarroll. 

En klok ledare inser värdet av dessa informella ledare och arbetar för att inkludera dem i beslutsprocessen, men ibland kanske de inte vill det och har ett annat mål.

Som överordnad chef kan närvaron av informella ledare medföra vissa utmaningar och potentiella skador för verksamheten. De kan ibland skapa en parallell maktstruktur som undergräver den formella ledningen. Detta kan leda till förvirring, brist på enhetlighet och svårigheter att genomföra strategiska beslut. Om informella ledare har en egen agenda som inte är i linje med företagets mål, kan det skapa konflikter och splittringar inom teamet.

För den övergripande ledare kan det vara mycket svårt att hantera informella ledare utan att själva få kritik. Att försöka begränsa eller kontrollera en informell ledares inflytande kan uppfattas som att man kväver initiativ och kreativitet, vilket leder till direkt missnöje. Det kräver en känslig balansgång att erkänna och utnyttja de positiva aspekterna av informellt ledarskap samtidigt som man säkerställer att den formella strukturen och riktningen respekteras.

Det är ju inte så att alla informella ledare försöker genskjuta chefen och underminera besluten eller chefens trovärdighet, men ofta är det just de informella ledarna som ställer till det för den ansvarige chefen.

Många gånger upplever kanske chefer en rädsla för de informella ledarna. De har en tendens att skapa kontakter och få med sig folk och kanske i det sämsta av fall, manipulera eller rent av se till att den högste ledaren byts ut.

I vissa organisationer är detta ett mönster, som det av rädsla kanske inte sätt stopp för. Varför det är så är svårt att svara på, men det är också ett bevis på att högre ledare inte har det mod som krävs, eller att organisationen i stort inte vågar utmana dessa beteenden och då heller inte stöttar den övergripande chefen.

Men vad är det som gör att de behöver utöva sin makt på sidan av istället för att samverka med chefen?

Det bästa är att fråga dem vad det är som gör att de väljer just att agera som de gör. Svaret kan ge helt andra ingångar än vad som kanske var chefens första tanke. Att tolka utan att fråga är alltid en dålig väg, det kan till och med stadfästa ett informellt ledarskap och stärka det ännu mer. Det finns ju alltid en anledning att någon vill driva en annan linje, skaffa sig en egen makt som de inte formellt har fått.

Det kan ju finnas en drivkraft hos informella ledare som på rätt sätt kan nyttjas till fördel för organisationen. Kanske missar man en mängd positiva saker som snabbt döms ut. Kanske har de dåliga erfarenheter av tidigare ledare och även de har fördomar kring ledarskapet hos andra.

Genom att engagera dem och ge dem en plattform för att uttrycka sina idéer, kan ledaren kanalisera deras inflytande på ett konstruktivt sätt. Om man inte får det gensvar man önskar, är det ju också ett bevis på att det finns en annan agenda.

Att lyssna på informella ledare är viktigt, men också att våga säga ifrån när det informella ledarskapet söndrar. Att våga ta i det informella ledarskapet och bringa det ut i ljuset är ett måste. De ledare som inte vågar det, riskerar att bli undergrävda och därmed har kanske delar av det informella ledarskapet lyckats.

Vågar du utmana de informella ledarna och din egen tveksamhet att agera?

Du har kankse inget val.