Finns det verkligen antagonister?

I ett idealt arbetsklimat jobbar alla mot gemensamma mål, men verkligheten kan vara annorlunda. Det kan finnas medarbetare som utger sig för att vara med på tåget men i själva verket håller inne med sina sanna åsikter och planer. Sådana individer, kan verka lojala utåt men har andra agendor bakom kulisserna. Detta är en utmaning för ledare, särskilt om de är upptagna, stressade, eller bara litar på människors goda intentioner.

Tänk dig en ledare som verkligen tror på sitt team och förutsätter att alla delar samma vision. Trots detta kan det finnas tysta myterier – individer som låtsas vara engagerade men egentligen motarbetar gruppens framsteg. De säger inget, dels för att skydda sig själva, dels för att inte riskera sin position. För en sådan ledare är det svårt att se och acceptera att det finns antagonister inom den egna gruppen.

Ledare som är fokuserade på stora, strategiska frågor kan ibland missa de subtila tecknen på missnöje eller oenighet. Dessa tecken kan vara små kommentarer, kroppsspråk eller en allmän brist på entusiasm. En upptagen chef kan lätt ignorera dessa signaler och tro att allt är frid och fröjd, men i verkligheten finns det underliggande problem som behöver adresseras.

En annan aspekt är ledarens tro på människors inneboende godhet. Att ha tillit till andra är en viktig egenskap hos en ledare, men det kan också bli en svaghet om man inte kan se igenom dem som kanske utnyttjar denna tillit. Det krävs en fin balans mellan att ha tillit och att vara vaksam på dem som kanske inte är lika engagerade i företagets framgång.

Vad händer då med en chef som är godtrogen och upptäcker att vissa medarbetare inte är lojala? För det första kan det skapa en djup känsla av besvikelse och svek. Denna känsla kan i sin tur påverka chefens omdöme negativt, vilket leder till dåliga beslut grundade på misstro och misstänksamhet. Det kan även resultera i att chefen drar sig tillbaka och blir mindre tillgänglig för sitt team, vilket ytterligare förvärrar situationen.

Det är avgörande att chefen vågar ta itu med problemen direkt och uppmuntra medarbetarna att uttrycka sina åsikter och bekymmer utan rädsla för repressalier. Tillit är svårt att kräva och det kan ta lång tid att reparera ett brustet förtroende. 

Det är viktigt att vara uppmärksam på både verbala och icke-verbala signaler från teamet. Små tecken kan avslöja mycket om den verkliga situationen. En ledare måste alltid vara självkritisk och öppen för feedback och försöka att identifiera eventuella blinda fläckar i sitt eget ledarskap.

Framförallt är det viktigt att agera. Om det finns medarbetare som inte är lojala eller som underminerar gruppens arbete, måste detta hanteras på ett professionellt och konstruktivt sätt.

Genom att vara medveten om och aktivt hantera dessa utmaningar kan ledaren minimera risken för negativa effekter och istället skapa en mer enad och modig grupp. 

Antagonister kan finnas i alla organisationer och det är viktigt att kunna hitta dem och hantera dem.

Det är inte lätt att hitta de som gömmer sig, men genom att vara uppmärksam och ligga nära sin organisation är det lättare.

Det finns alltid de som har egna agendor. Som ledare är det viktigt att syna dessa.

Att vara godtrogen är kanske en fin egenskap, men ibland behöver en ledare vara realist.

Informella ledare - en gåva eller förbannelse?

Informella ledare uppstår av flera anledningar som ofta är mer dynamiska och subtila än de formella strukturer som finns inom organisationer. Människor söker naturligt efter individer som kan ge vägledning, stöd och inspiration i olika situationer. Informella ledare kan fylla detta behov genom att vara lyhörda, empatisk och tillgängliga för sina kollegor. De är ofta personer som har stort inflytande över sina kollegor, även om de inte har en formell ledarroll. 

En klok ledare inser värdet av dessa informella ledare och arbetar för att inkludera dem i beslutsprocessen, men ibland kanske de inte vill det och har ett annat mål.

Som överordnad chef kan närvaron av informella ledare medföra vissa utmaningar och potentiella skador för verksamheten. De kan ibland skapa en parallell maktstruktur som undergräver den formella ledningen. Detta kan leda till förvirring, brist på enhetlighet och svårigheter att genomföra strategiska beslut. Om informella ledare har en egen agenda som inte är i linje med företagets mål, kan det skapa konflikter och splittringar inom teamet.

För den övergripande ledare kan det vara mycket svårt att hantera informella ledare utan att själva få kritik. Att försöka begränsa eller kontrollera en informell ledares inflytande kan uppfattas som att man kväver initiativ och kreativitet, vilket leder till direkt missnöje. Det kräver en känslig balansgång att erkänna och utnyttja de positiva aspekterna av informellt ledarskap samtidigt som man säkerställer att den formella strukturen och riktningen respekteras.

Det är ju inte så att alla informella ledare försöker genskjuta chefen och underminera besluten eller chefens trovärdighet, men ofta är det just de informella ledarna som ställer till det för den ansvarige chefen.

Många gånger upplever kanske chefer en rädsla för de informella ledarna. De har en tendens att skapa kontakter och få med sig folk och kanske i det sämsta av fall, manipulera eller rent av se till att den högste ledaren byts ut.

I vissa organisationer är detta ett mönster, som det av rädsla kanske inte sätt stopp för. Varför det är så är svårt att svara på, men det är också ett bevis på att högre ledare inte har det mod som krävs, eller att organisationen i stort inte vågar utmana dessa beteenden och då heller inte stöttar den övergripande chefen.

Men vad är det som gör att de behöver utöva sin makt på sidan av istället för att samverka med chefen?

Det bästa är att fråga dem vad det är som gör att de väljer just att agera som de gör. Svaret kan ge helt andra ingångar än vad som kanske var chefens första tanke. Att tolka utan att fråga är alltid en dålig väg, det kan till och med stadfästa ett informellt ledarskap och stärka det ännu mer. Det finns ju alltid en anledning att någon vill driva en annan linje, skaffa sig en egen makt som de inte formellt har fått.

Det kan ju finnas en drivkraft hos informella ledare som på rätt sätt kan nyttjas till fördel för organisationen. Kanske missar man en mängd positiva saker som snabbt döms ut. Kanske har de dåliga erfarenheter av tidigare ledare och även de har fördomar kring ledarskapet hos andra.

Genom att engagera dem och ge dem en plattform för att uttrycka sina idéer, kan ledaren kanalisera deras inflytande på ett konstruktivt sätt. Om man inte får det gensvar man önskar, är det ju också ett bevis på att det finns en annan agenda.

Att lyssna på informella ledare är viktigt, men också att våga säga ifrån när det informella ledarskapet söndrar. Att våga ta i det informella ledarskapet och bringa det ut i ljuset är ett måste. De ledare som inte vågar det, riskerar att bli undergrävda och därmed har kanske delar av det informella ledarskapet lyckats.

Vågar du utmana de informella ledarna och din egen tveksamhet att agera?

Du har kankse inget val.

Chefen - ett lovligt byte?

I dag är det inte ovanligt att chefer hamnar i skottlinjen när det kommer till kritik och medial granskning. Men varför är det så att när en chef påstås bedriva ett dåligt ledarskap, blir det plötsligt helt okej att bedriva någon form av hetsjakt på dem? Och varför anses det acceptabelt och nästan självklart att utsätta en ledare för detta utan att fundera på sanningshalten, medan man lägger stor vikt vid om medarbetare upplever ett dåligt eller skadligt ledarskap och fokuserar på just dessa påståenden?

Många talar om att granka makten, men vem är det egentligen som har makt? Ledaren, eller de medarbetare som söker använda sin makt för att ibland kanske medvetet eller omedvetet skada en ledare?

Det är inte ovanligt att vi ser rubriker i tidningar och andra medier där chefer hängs ut och kritiseras hårt. Ett exempel är den senaste mediala stormen kring en influencer eller VD för ett statligt ägt verk där cheferna blev föremål för intensiv granskning och kritik. Det verkar som att när en chef anklagas för dåligt ledarskap, blir de ett lovligt byte för både media och allmänheten och det sprids en sanning om att chefer är förfärliga personer. Men de som anonymt anmäler sin chef, vad har de för värderingsgrund och människosyn?

Det finns en tydlig dubbelmoral när det kommer till hur vi behandlar chefer jämfört med medarbetare. När medarbetare upplever dåligt eller skadligt ledarskap, läggs stor vikt vid deras upplevelser och välmående. Men när en chef utsätts för kritik och hetsjakt, anses det ofta vara en del av deras roll och något de får tåla. Detta skapar en obalans där chefer inte får samma stöd och förståelse som medarbetare.

Chefer har makt och ansvar, vilket gör dem till naturliga måltavlor när något går fel. Det är lätt att peka finger mot den som har ansvaret och förvänta sig att de ska ha alla svar. De har ofta en offentlig roll och är ansikten utåt för organisationen. Detta gör dem mer synliga och därmed mer utsatta för kritik. Inbyggt i detta verkar det finnas en uppfattningen att chefer då får tåla kritik och till och med drev. 

Det finns höga förväntningar på chefer att leverera resultat och leda effektivt. När de misslyckas att leva upp till dessa förväntningar, blir kritiken ofta hård och obarmhärtig.

Denna hetsjakt på chefer kan ha allvarliga konsekvenser, både för individen och organisationen. Chefer som utsätts för intensiv kritik kan uppleva stress, ångest och minskad motivation. Detta kan i sin tur påverka deras förmåga att leda effektivt och fatta bra beslut. För organisationen kan det leda till en instabil arbetsmiljö och minskat förtroende för ledarskapet och att bra ledare väljs bort utan riktig analys.

Det är viktigt att vi strävar efter en balans och förståelse när det kommer till kritik av chefer. Precis som medarbetare behöver stöd och förståelse när de upplever dåligt ledarskap, behöver chefer samma stöd när de utsätts för kritik. Vi måste komma ihåg att chefer också är människor, med sina egna utmaningar och begränsningar.

Chefer är ofta lovliga byten för kritik och hetsjakt, men det är viktigt att vi strävar efter en mer balanserad och rättvis syn på ledarskap. Genom att ge chefer samma stöd och förståelse som medarbetare, kan vi skapa en mer positiv och produktiv arbetsmiljö. 

Vi måste sluta se chefer som lovliga byten och istället arbeta tillsammans för att förbättra ledarskapet och arbetsmiljön för alla.

Chefer är också människor och ingen har betalt för att bli behandlad illa.

Är det alltid chefen som bidrar till en tystnadskultur?

Tystnadskultur är något som många chefer har stött på. Känslan av att ingen riktigt vågar säga vad de tycker, att idéer och problem hålls tillbaka. Men är det verkligen alltid chefens fel?

Vi har alla hört det sägas: "chefen har ingen koll" eller "chefen får betalt oavsett vad". Det är lätt att känna sig missförstådd och ibland till och med ogillad. Det kan handla om att medarbetare känner en viss avundsjuka eller har haft dåliga erfarenheter med auktoriteter tidigare. Det är inte alltid lätt att vara den som ska leda och fatta beslut, särskilt när det finns en förväntan att chefen ska ha svar på allt.

En tystnadskultur innebär att medarbetare inte vågar uttrycka sina åsikter eller dela med sig av sina idéer. Det kan bero på rädsla för repressalier eller att man helt enkelt inte tror att det kommer göra någon skillnad. Men vad är det som gör att denna kultur eller uppfattning uppstår?

Självklart har ledaren en stor roll i detta. Om vi inte är tillgängliga, inte lyssnar eller om chefer skapar en miljö där folk är rädda för att tala ut, då bidrar det till tystnadskulturen. Det är viktigt att visa öppenhet för feedback och att värdesätta våra medarbetares åsikter.

Men det är inte bara chefens ansvar. Medarbetare måste också våga ta steget och uttrycka sina tankar. Ibland kan rädslan komma från individen själv, baserat på personliga osäkerheter eller tidigare erfarenheter. Det är viktigt att vi alla, både chefer och medarbetare, arbetar för att skapa en öppen och trygg arbetsmiljö.

Det finns också andra faktorer som kan bidra till tystnadskulturen. Ibland kan det vara andra i organisationen som skapar en maktstruktur där chefen får skulden för allt som går fel. Det kan vara ett sätt för vissa att undvika ansvar och stärka sin egen position genom att peka finger mot den som man uppfattar bestämmer allt.

Tystnadskultur är ett komplext fenomen som inte alltid kan skyllas på cheferna. Det är viktigt att alla arbetar tillsammans för att skapa en öppen och transparent arbetsmiljö. Genom att förstå de olika faktorerna som bidrar till tystnadskulturen kan vi bättre adressera problemet och skapa en mer inkluderande och effektiv arbetsplats.

Vi är alla en del av helheten, och det är genom samarbete och öppenhet som vi kan bryta tystnadskulturen och skapa en arbetsmiljö där alla känner sig hörda och värderade.

Det är kanske enkelt att ta till ordet tystnadskultur, men kanske svårare att se sin egen del i detta. Tystnadskulturen är inte något som enbart chefen skapar. 

Den skapas av alla som väljer att vara del av den.

Om egot tar över

Alla människor behöver känna sig betydelsefulla. Även ledare och chefer.

Det inte ovanligt att chefer och ledare känner ett starkt behov av att vara i centrum. Detta kan ofta leda till att de tar på sig mer ansvar än vad som är hållbart, både för deras egen del och för organisationen som helhet. Men varför händer detta, och vad kan vi göra åt det?

Egot är en kraftfull drivkraft som kan hjälpa oss att nå våra mål och prestera på topp. För många ledare är det egot som driver dem att ta på sig utmaningar och att sträva efter framgång. Men när egot tar över kan det leda till problem. En chef som ständigt känner behovet av att vara i centrum kan börja fatta beslut som inte alltid är i organisationens bästa intresse. De kan också börja ta på sig för mycket ansvar som kan leda till utbrändhet och innefektivitet.

När en ledare låter sitt ego styra kan det leda till att de känner sig överväldigade och stressade. De kan börja känna att de måste vara involverade i varje beslut och varje detalj, vilket kan vara utmattande. Detta kan i sin tur leda till att de tappar fokus på de strategiska målen och istället fastnar i operativa detaljer. Det kan det skapa en kultur där medarbetarna känner sig undervärderade och inte får utrymme att växa och utvecklas.

För organisationen kan en ledare som starkt drivs av sitt ego i vissa fall vara skadlig. När en ledare tar på sig för mycket ansvar och inte delegerar kan det leda till ineffektivitet och brist på innovation. Medarbetarna kan känna sig demotiverade och oengagerade, vilket kan påverka produktiviteten negativt. Dessutom kan det skapa en arbetsmiljö där medarbetarna inte vågar ta egna initiativ eller komma med nya idéer, eftersom de känner att deras insatser inte uppskattas, även om ledaren visar på respekt och omtanke. 

Det är viktigt att en ledare lär sig att släppa taget. Detta innebär att de måste vara villiga att delegera ansvar och lita på sina medarbetare. Genom att göra detta kan de skapa en mer hållbar arbetsmiljö för sig själva och för sina medarbetare. Det handlar om att bygga förtroende och att ge medarbetarna utrymme att växa och utvecklas. Det är inte alltid lätt att vara självkritisk och en ledare som låter egot påverka en, kan också framstå som karismatisk och därför bli satt på piedestal.

Att vara en bra ledare handlar inte bara om att vara i centrum och ta på sig allt ansvar. Det handlar också om att kunna släppa taget och lita på sina medarbetare. Genom att göra detta kan ledare skapa en mer hållbar och effektiv arbetsmiljö, både för sig själva och för sina medarbetare. Det är genom att delegera och bygga förtroende som ledare kan skapa en kultur där alla känner sig betydelsefulla och motiverade att bidra till organisationens framgång.

Som ledare är inte ens uppgift att söka bekräftelser, utan att ansvara för en verksamhets positiva utveckling och ta de beslut som är bäst för verksamheten.

I rollen som chef och ledare vilar det ett ännu större ansvar att hantera sitt ego och vara trygg i sig själv. Det kan man uppnå bättre med att han någon som kan spegla ens tankar och känslor och ge en perspektiv. Ensam är inte stark och egot gör en oftast ensam.

Som människa behöver man bli sedd, även som chef, som ledare behöver man i första hand se andra människor. Det är inte lätt att hålla koll på sitt ego. Vad är ledarens vilja att göra gott, kontra att själv bli bekräftad?

Frågor att ställa sig från tid till annan.

När chefen är i maskopi med sina medarbetare

I en ideal värld skulle chefer alltid agera med integritet och tydlighet, skilja på sina privata agendor och sina professionella roller, men ibland händer det att chefer använder sin position för att främja sina egna intressen, och i vissa fall involverar de sina medarbetare i denna process. Det skapar en dynamik där organisationen drivs att agera på ett sätt som gynnar chefen personligen, snarare än att följa en objektiv och för verksamheten bra linje.

Det kan ju hända en chef har en personlig agenda som inte är i linje med organisationens övergripande mål. Kanske vill chefen påverka styrelsen för att få igenom en specifik policy eller beslut som gynnar dem personligen. För att uppnå detta kan chefen börja läcka information till sina medarbetare, med syftet att få dem att driva dessa frågor internt eller externt. Det gör att medarbetarna, medvetet eller omedvetet, blir verktyg för chefens privata intressen.

Kanske talas det mest om situationer där det är medarbetarna som gaddar ihop sig mot chefen för att få till förändringar. Men ett sådant här scenario ser vi en omvänd situation där medarbetarna istället gaddar ihop sig med chefen mot chefens chef eller styrelsen. Tillsammans driver frågor som stödjer chefens agenda, vilket kan leda till att organisationen agerar på ett sätt som inte är i dess bästa intresse.

Att medvetet använda sina medarbetare på detta sätt är inte bara oetiskt, det är också ett tecken på dåligt ledarskap. Chefen har ju också en chef som måste ha förutsättningar att leda. Det skapar en kultur av misstro och manipulation, där det blir otydligt vem det är som äger mandatet och den övergripande moralen i organisationen urholkas. Dessutom kan det leda till att viktiga beslut fattas baserat på felaktiga premisser, vilket givetvis ger långsiktiga negativa konsekvenser, även för chefen. Förtroendet för den ledare som gör på detta sätt, urholkar också förtroendet för ledarskapet i stort, vilket kan vara svårt att reparera.

När chefen använder sina medarbetare för att driva sin egen agenda, kan det liknas vid ett slags gisslanförfarande uppåt i hierarkin. Styrelsen eller högre chefer kan känna sig pressade att agera på ett visst sätt på grund av det interna trycket från organisationen. Detta underminerar inte bara deras auktoritet, utan det skapar också en instabil grund för beslutsfattande. Det skapar också ett misstroende för ledarskapet i stort och ger dåliga förutsättningar för nästa chef.  Att ta över efter en sådan chef är inte enkelt och om den nya ledaren inte vill jobba på samma premisser, skapar det missnöje. På ett sätt har chefen givit mandat till sin organisation som den inte bör ha och dessutom ignorerat det mandat de bör ha.

Ett hållbart och etiskt ledarskap kräver att chefer skiljer på sina privata intressen och sina professionella roller. Att involvera medarbetare i att driva en personlig agenda är inte bara oetiskt, det är också skadligt för organisationens långsiktiga hälsa. För att bygga en stark och förtroendefull arbetsmiljö måste chefer agera med integritet och transparens, och alltid sätta organisationens bästa framför sina egna intressen.

Vem vill leda en sån ledare?

Ska chefen kunna allt?

Det finns ofta en outtalad förväntan att chefen ska kunna svara på allt och ha lösningar på alla problem. Denna förväntan kan skapa en press på chefer att alltid ha svaren, vilket förstås kan leda till orealistiska förväntningar och missnöje. Men är det verkligen rimligt att förvänta sig att chefen ska veta allt?

Omgivningen, inklusive medarbetare och ibland även chefen själv, kan ha en bild av att chefen ska vara allvetande. Detta skapar ju orealistiska förväntningar som chefen inte kan leva upp till, vilket i sin tur kan skapa missnöje och frustration i en organisation. När chefen inte kan svara på en fråga eller lösa ett problem omedelbart, kan det uppfattas som en svaghet eller inkompetens, trots att det är helt rimligt att inte veta allt.

Som ledare och chef är det viktigt att ändå vara trygg i att inte vetaeller kunna  allt. Att kunna erkänna sina begränsningar, om inte annat för sig själv. Det går att hitta en balans mellan att vara öppen för att lära sig nytt och inte kunan lära sig allt, något som faktiskt är ett krav på ledare idag. Det är tecken på styrka och självinsikt att söka hjälp där man själv inte har svaren. 

En chef som vågar visa att hen inte har alla svaren, men som är villig att arbeta tillsammans med sitt team för att hitta lösningar, bygger förtroende och respekt. Om man är osäker, spär det bara på idén om att chefen är inkompetent och villrådig. Som ledare är det klokt att förekomma genom att i förväg tala om varför man inte har svaren, men att det finns andra runtomkring som har dem och som också behöver få komma fram. Det är oftast det egna egot hos ledaren som hindrar hen att vara ödmjuk i frågan.

Vi gör det kanske inte lätt för oss då vi ofta befordrar de bästa experterna till chefspositioner. Experter har djup kunskap inom sina områden, men det innebär inte nödvändigtvis att de är bra ledare. När en expert blir chef, kan det finnas en förväntan både från omgivningen och från chefen själv att hen ska fortsätta vara den som har alla svaren. Detta kan göra det svårt för en expert att ta en chefsroll och då släppa taget och kunna delegera ansvar till andra. 

Ofta identifierar vi oss med vår expertkunskap. Att vara expert på att leda andra, är en förmåga som kanske inte ses som en expertkunskap, även om det borde vara så.

När chefer försöker leva upp till orealistiska förväntningar om att veta allt, kan det leda till stress och utbrändhet. Det kan också skapa en kultur där medarbetarna inte vågar ta egna initiativ eller ansvar, eftersom de förväntar sig att chefen ska ha alla svaren. Detta kan hämma kreativitet och innovation inom organisationen.

Att vara en bra chef och ledare handlar inte om att veta eller kunna allt, utan om att vara expert på ledarskap.

Vem ska annars vara det?