måndag 20 april 2020

Klarar vi att tänka annorlunda?

I dessa utmanade tider läser vi dagligen om hur nya sätt att erbjuda sina produkter och tjänster blir till och hur en kris eller utmanande situation öppnar nya dörrar. Det intressanta är att se hur detta kommer att framstå med facit i hand.

Att utmana sitt sätt att tänka är svårt när man inte vet hur man tänker. Experter anlitas ibland för att hjälpa till med att definiera vem du är och vilka svagheter du ska jobba på, eller hur du behöver förändra ditt sätt. Det gäller ofta när ledare vill eller ska ta en verksamhet till en ny nivå.

Men är det verkligen detta som ger resultat?

Att bli medveten om sina perspektiv och hur de ligger till grund för hur vi väljer att approchera en given situation, är något de flesta är omedvetna om. Att träna på detta ger synliga resultat. De flesta tänker på personligheter eller egenskaper, mest för att vi har lärt oss att dessa verktyg finns. Men hur skulle det vara om vi istället blev medvetna om hur vi gör?

Att i efterhand se vilket resultat som uppnåddes och för att sedan stanna upp och analysera vad det egentligen var som skapade resultatet, är ofta en svag länk i kedjan.

Man drar ofta till med enkla saker som att vi dubblerade antal aktiviteter, vi gjorde mer av det vi brukar göra, eller kanske vi slutade göra det vi inte skulle göra. Men sällan tittar man på tillvägagångssättet och varför det blev som det blev.

Med alltför stort fokus på att vi ska ändra, tänka annorlunda etc., finns det en risk att vi tappar vårt styrka helt. Det är som att byta sportgren mitt i en säsong. Visst, ibland måste man byta, men då bör hela plattformen bytas ut, så att vi inte har något val utan måste börja om. För att detta ska fungera, krävs något alldeles extra ordinärt.

Just nu har vi faktiskt val. Vi talar om att vi kommer att kommunicera annorlunda, ha en annan social approach, men vem vet det? Det intressanta är att bli medveten om hur det var vi agerade.

Några av oss blir kreativa och hittar på nya lösningar. Frågan är om dessa lösningar är användbara, eller bara ett sätt att hantera sin egen prestationsångest? En del förblir förstenade och vet varken ut eller in. De kanske till och med upplever stark uppgivenhet och gör ingenting, eller så leder uppgivenheten till att ompröva sina livsval.

Flera aktörer tjänar på den nya situationen, men frågan är om samma efterfrågan kommer att finnas när saker landat i verkligheten som den blir.

Vårt eget perspektiv är vårt eget. Utan det blir vi identitetslösa. Som ledare tror vi att handlingskraft är det som räknas. Men om handlingen sker omedvetet, eller med en fast övertygelse om att ha rätt, ja då är själva handlingen kanske inte värd något.

Att fastna i ruset av att hitta vägar framåt och kanske vara den som nu surfar på en ny våg kan vara lika farligt som att vara uppgiven.

Att medvetet förstå och kunna sätta fingret på mitt tillvägagångssätt gör att du kan lära om, lära nytt, inom vissa gränser.

Att tro att vi ska kunna vända ut och in på vårt sätt att göra saker är kanske ett önsketänkande. Men genom att bli medveten om hur vi gör, kan vi komma längre.

Det är vad du gör som definierar dig som ledare och människa.

Vi klarar inte att tänka annorlunda om vi inte kan sätta fingret på hur vi tänker och varför. Bakgrunden till vårt tillvägagångssätt.

Frågan är hur många som kan beskriva detta med tydlighet? För sig själv och för dem som hen leder.

söndag 29 mars 2020

När ledarskapet prövas

De flesta ledare hamnar förr eller senare i en situation i sin karriär när deras ledarskap prövas. Många anser kanske att en ledare har betalt för att hantera just svåra situationer. Det finns en allmän inställning att det ingår i ansvaret och att det ska vara självklart att kunskapen och förmågan finns där, annars ska man inte få vara chef.

Det finns självklart en mängd olika uppfattningar om hur en ledare ska agera i en svår situation eller kris. Oavsett hur denne gör, kommer det att finnas synpunkter på agerandet. När krisen även berör ledaren själv, är det inte enkelt att hålla isär sak och person. Många gånger kanske ledaren själv inte står för det beslut som fattats, men måste ändå framföra budskapet med trovärdighet.

Många fler chefer än man tror använder sig av olika stöd för att hantera svåra situationer. Precis som i allting annat, måste man träna för att bli bra och det gäller också hantering av kriser. Men hur gör man om man aldrig varit med om en kris av stora mått? Det finns ju inga simulatorer där man kan testa innan, om man inte befinner sig inom någon av de samhällsbärande funktionerna där denna träning ofta finns då risken för liv är stor.

I pressade situationer kommer ofta det sämsta fram. Detta gäller även chefer och ledare. Har man varit med om svåra situationer tidigare och haft klokheten av reflektera i efterhand, har man lärt sig hur man agerar. Men det är inte självklart att reaktionerna blir desamma nästa gång.

Ofta kan en humanistiskt inriktad chef uppvisa mindre humanistiska tendenser i en svår situation, likväl som denne kan vilja släta över allvaret för att få det hela att låta bättre än vad det är.

Det kloka i den situation som nu råder i vårt samhälle är, att trots att det handlar om ett snabbt agerande, stanna upp och fundera på hur din reptilhjärna reagerar.

Du måste kanske skaffa dig en stadig och klok person att bolla dina tankar med. Du måste också ta hjälp av ditt team för att gemensamt stärka budskapet och framförallt hitta lösningen framåt.

För det mesta kan du som ledare förutse hur resultatet av det du genomför kommer att slå. Men vad gör du när du inte vet hur slutmålet kommer att se ut och vilka förutsättningar som kommer ändras? Hur gör du när du ska jobba med ett material som du inte kan kontrollera eller som du inte vet hur det kommer att se ut imorgon?

Just nu tampas många ledare med frågeställningar de aldrig gjort i modern tid. Frågeställningar som de inte vet svaren på. Osäkerhet om nästa dag och framtiden och med frågor som det inte finns naturliga svar på.

Den enda fråga du kan ställa dig själv är hur du vill förhålla dig till detta tillstånd. Oavsett vad du inte vet, så kan du styra ditt eget agerande och göra din egen riskanalys över dig själv som risk.

Det enda du kan påverka är ditt eget agerande. Men det kan du påverka.

Hur vill du kunna se tillbaka på dig själv som ledare när du har tagit dig igenom den resa du nu inte vet hur den ska sluta?

Det kan du bestämma dig för och vara din egen ledstång. Hur ska du välja en väg och samtidigt vara beredd att välja en ny.

Som ledare har du ansvaret att leda dig själv.

Jag hoppas att du använder den förmågan och styrkan, mer än du någonsin tidigare gjort.

Just nu, imorgon och för all tid framöver.

söndag 13 januari 2019

Är makt viktigare än syfte?

Som ledare är en del av uppdraget att ha befogenheter. Ansvar kommer även med det. Kanske hamnar en del människor i chefsposition för att de just vill förändra, utveckla och se effekten av vad de åstadkommit.

Men ibland kan makt vara berusande och grumla insikten. Man kan undra i vilket läge som uppdraget och syftet övergick till något annat.

Det finns många situationer där ledaren ändrar sitt fokus, sin person och inte längre står fast vi det som denna från början så högt predikade. Självklart kräver nya förutsättningar nya giv. Flexibilitet och situationsanpassning är ett krav för att möta nya situationer.

I magen känns det givetvis inte bra för en normalt emotionell funtad person att behöva agera vindflöjel. Omgivningen kan lätt tolka agerandet så och dömer därefter. Ibland måste dock scoopet ändras totalt om förutsättningarna ändras radikalt.

I ett sådant läge kan ledare förstås hamna i en problematisk situation med sina egna värderingar. Kanske känns det inte trovärdigt att byta fot så fundamentalt och ens egen trovärdighet blir svår att smälta. Oftast ligger tveksamheten i ens eget behov av att uppvisa trovärdighet.

Ibland inser dock ledaren, att om denne inte är villig att kompromissa med sina värderingar, blir denne också av med sitt uppdrag. Då kan valda sanningar om att det verkligen behövs en kursändring handla om att det var det enda tänkbara alternativet. Då bygger ledaren upp en historia som bekräftar ens beslut och handlingar.

Man är inte helt säker på om det handlar om självuppfyllelse eller om det är sanningen. Med dagens händelser i vårt eget land och olika ledares argumentation för att ändra de tidigare givna löftena eller utstakade mål, kan man börja fundera på vilka som nu väljer att ljuga för sig själva, eller hitta goda skäl som får det att låta som de talar sanning.

Detta händer ju givetvis i verksamheter till och från men när det framkommer under en direktsänd variant av konferens, blir det plötsligt tydligt hur olika ledare hittar argument för sina beslut att ändra sina ursprungsplaner. Alla gör det inte, vissa står upp och stannar kvar vid de löften som de gav från start. Vad har vi då att förlora på att stanna kvar eller gå?

Att stanna kvar är ett sätt att behålla makten. Syftet med varför man blev tillsatt blir svårt att finna trovärdighet i och att makt kan generera många märkliga argument för att övertyga sig själv om sina val och beslut blir tydligt.

Det blir då plötsligt väldigt uppenbart att makt är mer intressant än syftet. Att få behålla sin position är viktigare än att driva den linje som man blev tillsatt för. Att istället avgå för att man inte kan se sig själv i spegeln eller tycker att man sviker sina värderingar verkar inte ha varit syftet från start.

Det krävs civilkurage att ifrågasätta sitt eget agerande och syftet bakom. För vem vill erkänna att makten är viktigare än syftet med varför man är eller blev ledare och stod bakom en inriktning eller väg framåt.

Få ledare verkar ha förmågan att ifrågasätta. Eller så är det inte syftet som är drivkraften, utan makten.

onsdag 24 oktober 2018

När du tror att du gör rätt

Visst är det svårt att gå utanför sin egen sfär och studera sig själv? Som ledare är det kanske det som förväntas av dig, men det är inte alltid lätt och externa ”förstå-sig-påare”, ger ibland feedback i egen sak.

Självbilden brukar antingen vara för grandios, eller svikta onödigt mycket.

Chefer förväntas ha en god självbild, även om vissa inte verkar särskilt intresserade av att spegla den annat än om den blir bekräftad precis som man själv uppfattar den.

Under stress tappar vi förmågan att reflektera och stanna upp och när det saknas tid är det svårt att skaffa sig fler perspektiv än de du redan har.

Visst är det lätt att tappa orienteringen i allt som sker. Människor som är ja-sägare och hela tiden bekräftar det du gör, eller att du själv som ledare utstrålar en så stark energi att ingen vågar göra annat än att hålla med.

Hur sjutton ska man få objektiv feedback och hur vet man att den återkoppling man får är sanningen? Alla utgår vi ju från sitt eget perspektiv.

Det gör det svårt att veta vad som duger i andras ögon. Därför är kanske siffror det enda objektiva att hålla i handen. Om du som ledare inte levererar det resultat som förväntas, ja, då gör du fel. Sättet att nå fram till resultatet är en annan fråga. Du kan tro att du gör rätt, men siffrorna visar fel.

Rimligen borde ett ledarskap där hela organisationens potential och engagemang tas tillvara, ge de siffor som förväntas. Men så är det tyvärr inte alltid. Ibland fungerar ett auktoritärt ledarskap förvånansvärt bra och eftersom vi har korta ledtider idag och mindre tålamod och förväntar oss snabbare resultat, kan det till och med var att föredra.

Vem har tid att vara långsiktig idag? Och med det i tanken, finns det kanske inte utrymme att jobba med aktiviteter och fokus som ger långsiktiga resultat.

En del chefer hoppar från det ena projektet till det andra och lämnar efter sig något som ser bra ut för att sedan krascha långt senare. Under tiden har nya ledare tillsatts som får bära hundhuvudet.

Det finns också chefer som gör det stora arbetet att ”städa” och därför blir impopulära och där nästa chef blir den stora hjälten.

Frågan är förstås om det är hjälte som är det som eftersträvas, men även en chef har ett ego och vill känna att hen har lyckats och framförallt inte få otack där någon annan skiner av det arbete som någon annan gjort.

De flesta ledare har någon form av externt bollplank som hjälper dem att tänka klart. Men ofta ser de inte vad som sker i en verksamhet och bilden av verkligheten är ju filtrerad genom chefens ögon.

Att tro att du gör rätt men det blir fel eller du tror att du gör rätt men någon annan tycker det är fel, ja det är situationer som alla ledare möter under sin karriär.

I slutänden är det ju varje chefs privilegium att tro på det hen gör och våga stå upp för det och skaffa sig kloka människor med olika perspektiv som kan hjälpa till att nyansera bilden.

Det är dock lätt att tro att du gör rätt, men det blir fel ändå.

fredag 31 augusti 2018

Det är nu det ska hända

Sommaren har passerat och det klassiska när vi alla går in i en ny period är höstplanering. Det är nu det finns ny energi och många ledare vill sätta scenen för nästa halvår.

I sedvanlig ordning har de flesta planen klar för sig och vilka aktiviteter som behövs. Det intressanta är att de flesta ledare tror att bara genom att sätta rätt aktiviteter så når vi det resultat som vi önskar.

En dimension som de flesta inte alls tänker på eller reflekterar kring, är att olika människor ser på saker med olika glasögon.

Att försöka förstå vad just var och en ser är nästintill omöjligt, om man inte tar reda på detta på ett mer faktabaserat sätt. Vi människor har tämligen svårt att själva kunna beskriva vår bild.

Så många chefer och ledare, inklusive mig själv har gått på myten att våra nogsamt planerade målbilder, där vi involverat alla och skapat engagemang, kommer att ta oss dit vi vill.

Jag vill inte skjuta i sank all den energi och fokus som är en stor del av framgången, men kanske är det dags att stanna upp och ifrågasätta, inte att vi driver igenom våra planer, utan hur.

Vi tror att om alla får samma bild och är med och känner involvering, då kommer alla att vara med på tåget.

Jag vill inte raljera, men om man provskjuter tanken, inser man att det kanske inte är så.

Vi försöker på olika sätt att skaffa oss kunskap om olika drivkrafter. Vem drivs av ekonomi, vem drivs av lust etc. etc. Men detta visar ju inte HUR själva exekveringen kommer att gå till och om målbilden appellerar till individen. Att vi ska bli bäst, omsätta mest eller ha någon annan kvalitativt mål som inte alltid går rakt in i hjärtat hos alla. Det är mer komplexa och subtila saker som påverkar.

Tänk om ledare tog sig utanför ramen att det är vissa aktiviteter, vissa personligheter och drivkrafter som avgör, och istället funderade en smula på om det kanske inte handlar om HUR var och en väljer att exekvera.

Nu börjar det kanske bli besvärligt. Det är enklare att göra som vi alltid gjort och välja en väg som är någorlunda greppbar. Men är det verkligen så? Är det inte att göra det för enkelt för sig?

Vi sliter alla hårt med att utveckla, förändra och leva upp till olika målsättningar. I dagens värld går allt fort och det är inte enkelt att hänga med. Kanske påverkar det människors förmåga att ha en fast bas, en identitet och det gör det svårare att veta vad man köper in på eller inte.

Enklare vore det kanske om ledaren bara bestämde hur det skulle vara och alla accepterade. Men i vårt samhälle fungerar det inte så.

Det är kanske inte alltid ledaren som ska förstå sin organisations drivkrafter eller vad som gör dem engagerade. Det kanske ligger något i att om varje individ förstod sin egen process och tillvägagångssätt bättre, skulle målen och aktiviteterna vara lättare att uppnå och utföra?

Eller är det kanske enklare att köra på och hoppas på att det blir som man tänkt sig?

Vågar vi stanna upp och kanske ifrågasätta om våra metoder är framgångsrika? Om de fungerar, vad är det som säger att det inte kan fungera ännu bättre.

När allt flyter, sker sällan utveckling.

Frågan är om det flyter?

söndag 20 maj 2018

Vem är chefen egentligen rädd för?

Läste för någon månad sedan underlag från en forskare som visat på att chefer inom den offentliga sektorn mobbas.

Undersökningen tar fram aspekten att chefer får i uppdrag att effektivisera en avdelning och att det i samband med det, givetvis uppstår obstruktion och missnöje. Medarbetare vägrar utföra vissa uppgifter t.ex. och ställer sig negativa till det nya.

I sådana lägen är det också vanligt att medarbetare går till de högre cheferna för att vinna gehör. I dessa lägen är det inte helt ovanligt att dessa chefer då väljer att stötta medarbetarna, vilket gör att chefen som fått uppdraget att förändra, inte har mandat nog att göra det som de blivit ålagda. Chefens auktoritet och beslut tillintetgörs och blir den som får bära hundhuvudet för de konflikter som uppstår. Forskaren trycker på att dessa chefer direkt mobbas och det leder till hälsoproblem för chefen och att detta är en arbetsmiljöfråga som borde tas på större allvar.

Jag har varit med om flera likande situationer, men då inom näringslivet. Jag har stött på det vid många tillfällen t.ex. i rollen som mentor för ledare och chefer. Många av dessa chefer blir osäkra och ifrågasätter sin egen förmåga och känner att de saknar stöd hos sin närmsta chef.

Det urholkar deras självkänsla som ledare och leder tyvärr till att de blir otydliga och osäkra i sina roller. Om de fortsätter att driva på det de givits ansvar för, riskerar de att bli än mer kritiserade.

Många kan förstås hävda att de gör förändringen på ”fel” sätt. Att de är för hårda, att de inte lyssnar, att de inte inkluderar etc. Men detta är inte sanningen. Det är så enkelt att ta till dessa argument och chefen kan omöjligen försvara sig.

Att som högsta chef inte stå upp för den chef man själv leder får stora konsekvenser för ledarskapet i stort. Utgångspunkten bör vara att chefen har gjort rätt, innan man skaffat sig fakta.

Många medarbetare kan också utnyttja denna situation för att få till stånd det som de själva vill ska ske, sätta sin agenda. Det finns många exempel på chefer som tvingats bort som i grunden är de mest humana. Ofta är det de som är mer hårdhudade och kanske skrämmande som ingen vågar utmana. Generaliseringen är grov, men forskaren pekar på just detta. Att många chefer tyvärr bli sjukskrivna och därefter inte längre kan eller vill vara chefer. Kanske tycker man att de bör tåla detta och att man gallrar ut de svaga.

Jag har alltid undrat vad det är som gör att de högsta cheferna i många situationer inte står upp för den chef som de leder. Man måste givetvis lyssna till medarbetarna, men det är inte samma sak som att gå deras ärenden. Man måste givetvis balansera och se hur man tillsammans med chefen kan hitta en väg framåt. Om flera chefer står starka tillsammans, så blir det också tydligt att en angivarkultur inte är accepterad, men att man givetvis, med bra argument ska kunna komma till sin högsta chef, om man tycker att ens egen chef gör felaktiga saker. Men det innebär inte att de beslut som tagits på högsta ort ska ändras, bara för att dessa inte faller i god smak hos t.ex. en medarbetare. Då undergrävde den högsta chefen sitt eget beslut.

I Sverige är vi försiktiga med att stöta oss med varandra och ibland ser jag chefer som är livrädda för konflikter, vilket gör att de med automatik agerar på instinkt när medarbetare kommer direkt till dem. Det är givetvis en svår situation att balansera, men i första hand måste en chef stå upp för sin chef, både uppåt och neråt i hierarkin.

Att vara rädd för att vara chef är ingen bra utgångspunkt och ger heller inte medarbetarna någon trygghet i svåra och förändringsinriktade tider.

söndag 25 februari 2018

Förmågan att tysta sina kritiker

Få människor tycker om att få kritik. Den får en att känna sig värdelös och påminner om ens eget tillkortakommande och brister.

Det finns ju många undersökningar som visar att chefer och ledare har en inneboende oro att bli påkomna som en bluff. Även de som på olika sätt arbetar hårt för att dölja eller förneka i förebyggande syfte,så att kritiken aldrig når dem.

Alla vill ju bli älskade, antingen av sin omgivning eller kompenserar genom att högljutt älska sig själva.

Obehaget att få kritik ställer till det på många sätt. Vi säger ofta att svenskar är konflikträdda, men ibland skapas det hellre konflikter än att erkänna misstag.

Kanske uppfostras högpresterande människor med en rädsla att misslyckas eller göra fel vilket skapat driv framåt, eller kanske blir vissa chefer för att få möjlighet att istället påpeka andras fel och brister? En aning provokativ tanke kanske, men jag har på sista tiden haft anledning i flera olika situationer att fundera på detta som handlar om kritik och ledarskap.

Jag ska villigt erkänna att jag inte heller uppskattar att få svidande kritik och att den duktiga människan gärna vill vara så duktig som möjligt.

Självklart finns det olika sätt att kritisera på. Man kan ge återkoppling i syfte att hjälpa någon att se andra sidor och nyanser än det de själva ser, men man kan också använda kritik i rent maktsyfte.

Att tolka lilla minsta återkoppling som kritik, som man måste bemöta med argument för att visa att man har rätt, är ofta provocerande och visar på en viss brist på självinsikt.

Jag brukar ibland se på Dragons Den där olika entreprenörer ska pitcha för en samling investerare. Så fort de går i försvarsställning, tappar de med automatik bort möjligheten till att få någon att vilja investera i deras företag.

Vad händer så när en chef agerar på samma sätt? Det finns bra och mindre bra sätt att ta emot kritik. Ett mindre bra sätt som kom upp till ytan för ett tag sedan, var när några medarbetare i en organisation kände ett stort obehag över att en nya person skulle anställas. Det fanns reella bevis på en tvivelaktig bakgrund hos personen och flera var tveksamma för om denna kunde vara pålitlig att anställa. Istället för att lyssna i denna oro, svarade chefen med att detta redan var utagerat och att det inte fanns några bevis på att det skulle ske igen, istället för att ta denna oro till sig och föra en vettig dialog.

Eftersom oron var stor, försökte medarbetarna då skapa opinion, genom att kommunicera med fler, som också kände denna oro. I detta fall måste jag säga att oron var befogad, baserat på konkret fakta, inte hörsägen eller känslor.

Chefen använde då all sin kraft att underminera dessa medarbetares initiativ, genom att ignorera och sedan meddela sitt beslut skriftligen och samtidigt säga att dessa borde byta jobb. Om vi bortser från de anställningslagar vi har, där detta i sig inte är brukligt, kan man diskutera agerande och sättet att leda och kommunicera. Samtidigt gick ledaren ut och gav positiv publik information om alla dessa ”andra” medarbetare som gjort ett så bra arbete, subtilt uttryckt att de accepterat beslutet.

Det hela slutade med att gruppen medarbetare säger upp sig och startar konkurrerande firma. Tyvärr tror jag att de kommer att lyckas göra ett bättre jobb för sina kunder då de är lyhörda och inte kommer att bedriva ett ledarskap baserat på rädsla och makt.

Chefen står kvar förvånad och fortsätter att försvara sina beslut och är troligen glad att de försvunnit. För då har denne tystat opinionen på ett effektivt sätt. Vad denne dock inte inser att dennes chefskap kommer att försvinna och den makt som chefen vill ha, försvinner med den. Allt för att rädslan att bli kritiserad och därigenom förlora sin makt.

Några ledare sätter detta i system, vilket gör att opinionen dör eller aldrig ens kommer upp till ytan. Vore det inte bättre att lyssna in och sedan komma med sitt välgrundade beslut baserat på fakta. Man kan ju vara överens om att inte vara överens. Istället skapas en konflikt som troligen alltid kommer ligga kvar, en brist på tillit som är omöjlig att få tillbaka. Men för vissa kanske denna metod är den enda de känner till?

Det finns fler sätt att leda och behålla möjligheten till sin makt. Det borde duktiga ledare veta. Men kanske för just den här ledaren var det kritiken i sig som var att förlora sin makt?