Rädslan att bli utbytt

Många chefer och ledare drivs av rädslan att misslyckas. Kankse kan rädslan ses som en “vän” som hjälper en att prestera och undvika att ge upp vid svåra utmaningar.

Men det kan ha negativa konsekvenser på lång sikt. Rädslan för att inte uppnå mål kan leda till utmattning och till och med hota hela karriären. Att basera motivation på att “vinna” något istället för att undvika något kan vara mer effektivt och hållbart.

Det är inte enklet att vara medveten om balansen mellan vad som är bäst för verksamheten och vad som gynnar dig själv somledare och chef rent personligen. Att vara driven är positivt, men när rädslan för att misslyckas styr beslut, kan det bli problematiskt.

Rädslan att bli utbytt är mänsklig, men när den styr beslut och handlingar hamnar man lätt som gisslan med sig själv. Även andra i ens omgivning kan nyttja detta och på sätt styra dig som ledare på ett sätt som gör att du tappar kontrollen över dig själv.

Att vara rädd för att bli utbytt är ett verkligen att tappa kontrollen och som ledare gäller det att ligga steget före för att kunna föutse vart vinden blåser. Många oroar sig samtidigt som de kanske lägger upp olika strategier för att inte hamna på "skit-list". Även din chef är kanske rädd och då är det bättre att byta ut dig istället för att själv bli utbytt. 

Genom att vara medveten om våra drivkrafter som ledare och kunna balansera verksamhetens behov med våra egon kan vi skapa ett mer hållbart och framgångsrikt ledarskap. Det kan kräva år av träning och första steget är att erkänna sin rädsla. För sig själv. 

Chefer och ledare har ofta en stark drivkraft att prestera och bevisa att deras kompetens är av värde. Samtidigt kan rädslan för att bli utbytt göra sig påmind alltför ofta. Att någon annan ska ta din position eller överträffa dig. 

När rädslan för att bli utbytt tar över kan ens agerade naturligt ske utifrån egoistiska motiv. Man fattar beslut som gynnar en själv snarare än organisationen eller teamet. Rädsla för misslyckande kan leda till att man undviker att ta risker. Man väljer beprövade metoder eller undviker att tänka nytt och hitta mer modiga och bättre lösningar. 

Att vara rädd för att bli utbytt skapar stress och ångest. Chefer kan överarbeta och bränna ut sig i sin strävan att bevisa sin oumbärlighet. En chef som är rädd för att bli utbytt kan skapa en kultur av misstro och osäkerhet. Medarbetare känner sig undervärderade och oinspirerade, vilket påverkar arbetsglädje och engagemang.

Rädslan för att bli utbytt är en utmaning som chefer och ledare ständigt möter. 

Vad är det egentligen som gör att det är så farligt? Handlar det egentligen inte bara om egot, eller också en rädsla att förlora rent ekonomiskt?

Att som ledare styras av sina rädslor är ganska farligt. Det gör en sårbar inför andra som kan nyttja detta till sin fördel och det är inte bra för en verksamhet, eller för dig själv i längden.

Har du ens vågat erkänna att du är rädd för att bli utbytt?

Vi är ju alla utbytbara på ett eller annat sätt. Så vad har du att förlora egentligen?

Varje ledare och chef behöver kunna kontrollera sitt ego och hitta strategier för det och kanske också skapa en miljö där det inte är en katastrof att faktiskt bli utbytt.

Oavsett kommer det alltid ett läge under karriären där detta inträffar.

Lika bra att vara föberedd. Både på det och att hitta sätt att förhindra det man fruktar.

Ingen är oersättlig och det behöver inte betyda att man inte duger.

Det viktiga är känna att man duger för egen del. 

I mötet med andra kan uppfattningen alltid växla.

När ingen förstår vad du säger

Som ledare läggs en stor del av din tid på att kommunicera. Att informera och förmedla olika budskap. När budskapen är positiva är det kanske enkelt, men när beskeden ogillas av mottagaren blir vägen fram genast lite snårigare.

De flesta ledare har varit med om otaliga gånger där mottagaren inte hört eller förstått det som man förmedlat. Man kan lätt tänka att man som ledare inte har fullgjort sin kommunikativa uppgift på bästa sätt och all kommunikation och sker på mottagarens villkor. Men är det verkligen så?

Vi ser och hör utifrån våra erfarenheter och det blir våra tolkningar. Hur vet man att det budskap man som ledare förmedlat verkligen mottas som det är tänkt? En beprövad metod är att be mottagaren att beskriva vad de tycker sig ha hört. Det kan minimera risken att bli feltolkad.

Människors självinsikt har en tendens att upphöra i samma stund som de får ett tråkigt besked. Särskilt när det handlar om att förlora något. Ett jobb, en förmån, en position eller något som man har kärt och de flesta håller just jobb, förmåner eller sin position kärt. Egentligen handlar det om rädslan att förlora något, kanske prestige, ansiktet, eller en inbillad säkerhet.

Därför är det extra svårt att som ledare att nå fram oavsett vem det är som man har framför sig. Även en chef och ledare reagerar på samma sätt när de sätts i en sådan situation.

Det enklaste är att projicera, att skylla på budbäraren. Det är lätt att bara se sina rättigheter, men skyldigheterna glöms ofta bort. Tänk om alla kunde vara så schangtila att de tog emot budskapet för vad de är och var villiga att hitta en lösning. 

Att kämpa emot något som redan har skett eller är beslutat är sällan framgångsrikt. Det är inte självklart, eller en förmån att få vara med och bestämma i allt. Ofta reagerar vi som barn som blir arga på våra föräldrar, trots att vi är vuxna sedan länge.

Varje människa är ansvarig för sina handlingar, oavsett om vi vill inse det eller ej. Om en person inte längre kan fortsätta i sin roll arbetsmässigt, finns det alltid skäl. Att tycka att dessa skäl är fel är förvisso helt tillåtet, men hur man reagerar på dessa skäl är en annan sak.

Många ledare är rädda för att hamna i svårigheter och att själva få repressalier om de inte skött sin kommunikation på rätt sätt. Det gör att många samtal tyvärr ger en motsatt effekt och att man istället gör större skada än nödvändigt. Man förstärker känslan av att inte duga eller att bli exkluderad och det startar ofta konflikter och ilska.

Många ledare och chefer vittnar om hut svårt och jobbigt det är att ta ”det där samtalet” och det finns en mängd kurser i ”hur hantera besvärliga människor”. Det många glömmer är att det sätt som man reagerar och agerar på kan ge långtgående konsekvsenser, även framåt. Man vet aldrig vem man möter i framtiden och att fara ut i ilska är ett perfekt sätt om man vill förstöra sitt personliga varumärke. Det är märkligt hur många som inte tänker på detta. Troligen för att de saknar insikt om hur de beter sig och hur det påverkar andra. Annars hade de väl agerat annorlunda?

Det kan också handla om arrogans, eller att man helt enkelt saknar insikt om sig själv och därför väljer att projicera allt på chefen och ledaren. Detta är väldigt vanligt, men det talas sällan om det. Det som tar energi från de flesta, är just att möta personer som inte vill förstå eller lyssna på budskapet. Det spelar oftast ingen roll om beskedet lämnas på ett klokt eller oklokt sätt.

Som ledare ska man alltid ifrågasätta och fundera om mitt sätt var det bästa i varje given situation, men det är inte bara chefer som behöver fundera över detta. Även den som hamnar i en situation där de få ta emot ett negativt besked.

Som ledare är det oerhört tröttsamt att plötsligt möta en vuxen person som uppträder som om de tappat sin förmåga att vara klok och insiktsfull. Få pratar om det, men alla känner ganska lika inför det. Som ledare får du inte visa vad du känner, men likväl känner du.

Ett av chefers och ledares ansvar är just att förmedla budskap och ibland negativa sådana. Att då behöva komma till en punkt där mottagaren inte hör, eller förstår vad man säger, trots goda intentionen, är oerhört energikrävande. Kanske det mest energikrävande av allt.

Ledare och chefer behöver energi för att orka vara goda och bra ledare. Att ta en annan människas energi är inget privilegium. Det är snarare ett bevis på egen bristande insikt.

Det är inte alltid chefens fel. Men det är chefens ansvar.

Ansvaret ska dock delas mellan den som förmedlar ett budskap och den som tar emot det.

Som ledare förväntas du ta allt ansvar, även om man är flera om saken.

Är det därför det "svåra samtalet" är så energikrävande och gör att många kan ligga sömnlösa?

För vem hör vad du säger, när det du säger inte vill lyssnas på?

Varför är det så svårt att bestämma sig?

Varför är det så svårt att bestämma sig? Det är en fråga som många ställer oss, oavsett om vi är ledare eller inte. Att fatta beslut kan ibland kännas som att balansera på en lina mellan möjligheter och risker. 

Varför har vissa människor har svårt att fatta beslut? Joseph Ferrari, professor i psykologi vid DePaul University i USA, har forskat om detta ämne. Han har funnit att obeslutsamhet och prokrastinering är två olika fenomen, även om de på många sätt liknar varandra.

Personer som är obeslutsamma tenderar att överdriva konsekvenserna av att fatta fel beslut. De är rädda för att göra fel och undviker därför att bestämma sig. Detta kan leda till att de låter tiden gå och inte agerar. 

Å andra sidan handlar prokrastinering om att ha svårt att sätta upp och fullfölja mål. De som lider av detta har svårt att komma igång och arbeta mot sina mål.

Varför avvaktar vidå? Som ledare kan det vara extra utmanande att fatta snabba beslut.

Chefer är ofta rädda för att fatta felaktiga beslut. De vet att deras beslut kan påverka hela organisationen och dess medarbetare. Denna rädsla kan leda till att de avvaktar och överanalyserar.

Chefer är också medvetna om att deras beslut kommer att granskas av andra. Omgivningen, inklusive medarbetare och andra chefer, kan vara kritiska om beslutet inte är optimalt. Detta kan skapa en försiktighet att undvika att ta något beslut alls.

Att avvakta ger en kortsiktig vinst genom att undvika omedelbara risker. Men i längden kan det leda till större problem. Att vara snabbare på pucken kan vara mer gynnsamt för organisationen, även om det innebär att man tar en risk.

Att agera är bättre än att inte göra något alls!

Det är sant att det ofta är bättre att ta ett beslut och agera än att inte göra något alls. Genom att agera lär vi oss av våra misstag och kan justera vår kurs. Att inte göra något kan leda till att vi missar möjligheter och stagnerar.

Som ledare är det viktigt att balansera noggrannhet med handlingskraft. Att vara snabbare på pucken kan minska risken för att goda idéer går förlorade. Så, nej, chefer är inte nödvändigtvis fega – de navigerar bara i en komplex värld där beslut har konsekvenser.

Att fatta beslut är en konst. Som ledare bör vi vara medvetna om våra rädslor och samtidigt våga agera när det behövs. Genom att vara medvetna om vad som hindrar oss att ta beslut kan vi bli bättre på att balansera snabbhet och noggrannhet. 

Så våga ta beslut och agera – det är bättre än att stå stilla och vänta.

För det som de flesta ångrar är inte vad de gjort, utan vad de borde ha gjort, men aldrig gjorde!

Vad gör chefen i sandlådan?

Som ledare förväntas man att hålla huvudet kallt, leda sig själv och alltid ta det mogna perspektivet oavsett situation. Något som inte alltid är lätt. Men finns det nivåer på ageranden som helt enkelt faller helt utanför acceptans och rim och reson?

Så frågan är: hör verkligen ledarskapet hemma i sandlådan?

Precis som i sandlådan möter vi i arbetslivet människor med olika mognadsnivåer. Som ledare är det vår uppgift att hantera detta på ett konstruktivt sätt. Vi måste vara beredda på att inte alla agerar rationellt eller moget. Ibland kommer vi att möta kollegor eller medarbetare som beter sig som barn – de kastar sand, gråter över småsaker och vägrar dela sina leksaker.

Men är det verkligen okej för en ledare att agera så? 

Vi befinner ju oss inte längre i sandlådan. Att som ledare ta ansvar för att själv ta sig ur den är en av de viktigaste förmågorna. Arbetslivet kräver förstås att hantera omogna beteenden tid till annan, men att själv förpassa sig till ett sandlåde-beteende är utom all sans. En ledarskap kräver insikt, empati, och förmågan att navigera komplexa situationer.

Vi behöver ledare som också kan reflektera över sitt eget beteende. Är vi ärliga med oss själva? Har vi egna “sandlåde-beteenden” som vi inte är medvetna om? Självreflektion är nyckeln till personlig utveckling och ett framgångsrikt ledarskap.

Självledarskap handlar om att ta ansvar för sitt egna beteende. Det handlar om att våga ifrågasätta sig själv, lära av misstag och sträva efter att bli en bättre ledare varje dag. Att vara en bra chef handlar inte bara om att styra andra – det handlar också om att styra sig själv.

En mogen ledare sätter tydliga gränser och håller fast vid dem och vågar säga ifrån när någon går över gränsen och hemfaller till ett omoget beteende. Det handlar inte bara om att vara rak, utan också om att vara konsekvent. När vi agerar konsekvent visar vi att vi menar allvar och att vi inte tolererar oacceptabla beteenden.

Som ledare möter vi komplexa situationer där det inte finns en enkel lösning. Att vara mogen innebär tex. att kunna hantera denna komplexitet. Vi överväger olika faktorer, lyssnar på olika perspektiv och tar förhoppningsvis välgrundade beslut baserat på detta. Att agera som ett barn, impulsivt och utan eftertanke, är sällan framgångsrikt i en komplex arbetsmiljö och kan till och med vara farligt.

Så nästa gång du står inför en utmaning som ledare, fundera på om du själv hemafaller till ett "sandlådebeteende"? När vi upplever oss angripna på olika sätt kan det vara svårt att agera moget. Vi behöver fråga oss om det verkligen är så att världen snurrar kring vårt ego. Som ledare måste du kunna sätta det åt sidan.

Där finns värdefulla lärdomar om mognad, självreflektion och rakhet – lärdomar som kan göra dig till en bättre ledare i arbetslivet. Låt oss sträva efter att vara mogna ledare – de som ser över hinder, hanterar omogna beteenden och skapar en arbetsplats där alla kan växa och trivas.

Som ledare har vi en unik möjlighet att forma organisationens kultur och beteenden. Vi kan leda bort "sandlådebeteenden" genom att föregå med gott exempel, visa mognad, självreflektion och tydliga gränser i ditt eget ledarskap.

Vi kan tydligt kommunicera vilka värderingar och förväntningar på beteenden vi önskar, eller inte önskar. Vi behöver utbilda och träna oss själva och även våra medarbetare och ge verktyg för att hantera konflikter och komplexitet.

Så gör allt du kan för undvika att fastna i sandlådan.  Jobba på att vara en klok ledare. Den som ser över hinder, hanterar omogna beteenden och skapar en arbetsplats där alla kan växa och trivas.

Ska det vara så svårt? Ja, ibland undrar man.

Har chefen blivit blassé?

Som ledare, beslutsfattare och chef, står man ofta inför en balansgång mellan kortsiktiga mål och långsiktiga visioner. Ork och energi är avgörande för organisationens framgång, men ibland resurserna bli uttömda.

Chefer är ofta under konstant press att leverera snabba resultat. De står inför krav från aktieägare, styrelse, och andra intressenter. Det är lätt att fastna i den kortsiktiga synvinkeln, där kvartalsrapporter och månadsresultat dominerar agendan. Men vad händer när chefer blir så fokuserade på det som är här och nu, att de förlorar synen på det långsiktiga?

Det är inte ovanligt att chefer, trots sin erfarenhet och kompetens, tillåter sig själva att bli bekväma. De vågar inte utmana det etablerade. De vågar inte ifrågasätta om det är rätt att enbart jaga kortsiktiga mål. Istället följer de kanske strömmen, rädda för att sticka ut eller riskera sin egen position.

Men vad kostar det egentligen att vara kortsiktig? Att enbart fokusera på kvartalsresultat och snabba vinster kan leda till konsekvenser. De flesta vet om det, men man fortsätter ändå. Beror det på att man inte kan eller vet vilka andra vägar som finns? Troligen också för att ens jobb hänger på det.

När chefer inte vågar tänka långsiktigt, riskerar organisationen att missa möjligheter till innovation och utveckling. Det blir svårt att investera i forskning och nya idéer när allt fokus ligger på kortsiktighet. Om chefer enbart belönas för kortsiktiga framgångar, kan det påverka personalens motivation negativt. 

Långsiktiga mål ger en känsla av mening och syfte, medan enbart kortsiktiga mål eller framgångar kan kännas meningslösa.Visst, omedelbara bekräftelser är viktiga också och kanske är det dessa man söker.

Organisationer som bara tänker kortsiktigt riskerar att skada sitt varumärke och sin långsiktiga hållbarhet. Miljöfrågor, socialt ansvarstagande och etik blir lidande när kortsiktiga vinster prioriteras.

Det är dags att våga sätta siffror på vad det kostar att vara kortsiktig. Att bara fokusera på det som syns i det korta perspektivet kan vara dyrt på lång sikt. Det handlar inte bara om pengar, utan kansk eäven om organisationens överlevnad och framtid.

Kan det vara så att chefer som har ett mer kortsiktigt perspektiv är de som anställs i första hand? De kan vara skickliga på att maximera resultat på kort sikt, men vad händer när det långsiktiga perspektivet försummas? Det är en balansgång som kräver mod och insikt. Kankske finns det en risk att chefen har blivit blassé när energin och intresset för det långsiktiga sviktar. Att våga ifrågasätta, sätta siffror på bristande långsiktighet och investera i hållbarhet är inte enkelt, men nödvändigt. Det är den långsiktiga visionen som formar en organisation och dess framtid.

Vad händer när det saknas visioner. Både från ledaren och chefen, men också om ledarskapet?

Hur ska man balansera ens egen rädsla för att inte visa ommedelbara resultat, med insikten om att det långsiktiga behövs? Vill någon lyssna och vågar chefer tvinga fram ett lyssnande.

Eller väljer man som ledare att undvika verksamheter som bara tänker här och nu? Vågar man det, eller hänger man med och hoppas överleva lite längre?

Det är den stora frågan.

Lätt som en plätt?

Ledarskap är en komplex uppgift som kräver mer än bara strategier och målsättningar. Många ledare tror att om de kommunicerar tydligt och om de visar upp konkreta planer, kommer allt att lösa sig. 

Men verkligheten är inte alltid så enkel. Människor i omgivningen tolkar information på olika sätt, och det är förmågan att förstå sina egna val och prioriteringar som gör att man bli medveten om sitt agerande full ut.

En ledare kan ha den bästa strategin och de mest ambitiösa målen, men om dessa inte tolkas på det sätt som är tänkt, kan det skapa stora problem. Människor tolkar information baserat på sina egna erfarenheter, värderingar och känslor. Det som är självklart för en ledare kan vara förvirrande eller otydligt för någon annan.

Det är därför viktigt att ledare inte bara fokuserar på att kommunicera själva budskapet, utan också på att förstå hur det tas emot. Att vara medveten om att olika människor kan tolka samma information på olika sätt är avgörande för att undvika missförstånd och konflikter.

En annan fallgrop är att ledare ibland tror att den kommunicerade strategi och målsättningar är den tydliga vägen framåt. De kan vara så övertygade om sin egen vision att de inte ser att andra ser helt andra möjligheter eller alternativa vägar. 

Att förstå sina egna val och prioriteringar är avgörande för att kunna agera medvetet. En ledare bör ständigt reflektera över sina beslut och överväga om de verkligen leder mot målet eller om det finns andra vägar att utforska. Att vara öppen för att förstå hur andra tolkar budskapet och att våga ompröva kommunikationssättet är tecken på ett insiktsfullt ledare.

Det är en vanlig missuppfattning att bara för att man kommunicerat och lagt upp planer, så kommer det också att bli så. Utförandet är ibland ännu viktigare än planeringen. Att se till att människor förstår och köper in i strategin är en sak, men att se till att den faktiskt genomförs är en annan. Det är ofta där det går fel.

Ledare behöver vara aktiva i att följa upp och justera planer när det behövs. Att vara flexibel och anpassa sig till förändringar är en del av ledarskapet. Det är inte alltid lika lätt, men med medvetenhet, självinsikt och en öppen inställning kan ledare navigera framgångsrikt genom komplexiteten.

Så nästa gång du som ledare känner dig övertygad om att din strategi löser allt och framförallt att alla hört det du sagt på samma sätt, se till att ha redskap och verktyg för att kunna sätta fingret på hur ditt budskap tolkas av andra och om ni delar samma väg framåt. 

För det är inte alltid så enkelt som det verkar, men med verktyg att ha ett gemensamt språk, finns det också större möjligheter att se samma bild och därför förstå att sätta de olika tolkningarna i en gemensam karta.

Lätt som en plätt? Ja, med konkreta verktyg och insikt om att förstå de olika tolkningarna blir det enklare.

Att stoppa huvudet i sanden

Har du som ledare någonsin känt att du inte vill ta itu med ett problem eller en konflikt? 

Har du någonsin skjutit upp ett beslut eller en åtgärd som du vet är nödvändig, men som också kommer att vara obekväm eller smärtsam? Om svaret är ja, då är du inte ensam. 

En del ledare och chefer ägnar sig åt prokrastinering, det vill säga att skjuta upp saker som borde göras nu. Men varför gör de det? och vad får det för konsekvenser för dem själva, deras medarbetare och deras organisation?

Prokrastinering är ett psykologiskt fenomen som handlar om att undvika eller fly från något som upplevs som obehagligt, krävande eller hotande. Det kan bero på flera olika faktorer, såsom rädsla, osäkerhet, perfektionism, brist på motivation eller självdisciplin. När man prokrasterar väljer man att göra något annat som är mer lustfyllt, lättare eller mindre viktigt, istället för att göra det som egentligen borde prioriteras. Det kan till exempel handla om att kolla mejlen, surfa på nätet, småprata med kollegor eller ta en fika.

När ledare och chefer prokrasterar får det oftast allvarliga konsekvenser för deras ledarskap och organisation. Man missar viktiga deadlines, mål eller möjligheter. Man förlorar förtroende, respekt och auktoritet hos sina medarbetare, kunder eller andra intressenter. Det skapar också stress, frustration och konflikter i sina team eller avdelningar. Det kan också hindra innovation, utveckling och förändring i en verksamhet. Kanske inte något som ledaren vill eller våga se.

Att prokrastera är att stoppa huvudet i sanden. Man låtsas att problemet inte finns, eller att det kommer att lösa sig av sig själv. Men det gör det inte. Tvärtom blir problemet oftast större och svårare ju längre man väntar med att hantera det. När man väl tvingas att ta tag i det, har man kanske inte tillräckligt med tid, resurser eller stöd för att göra det på ett bra sätt, eller så är det försent.

Det kanske låter enkelt, men att övervinna det som hindrar ledare från att agera och ta ansvar för sina vad som måste göras kanske är en självklarhet. En ledare måste ju självklart våga ta beslut och stå för sina handlingar. Det kräver mod, självinsikt och vilja att utvecklas. 

Alla ledare har vi ett eller flera tillfällen säkert undvikit att ta "tjuren vid hornen". Att konstatera varför kanske är enkelt, men något måste man ju göra för att ändar sitt beteende.

Är det rädsla för misslyckande, konflikt eller kritik? Är det osäkerhet om vad som ska göras eller hur det ska göra det? Är det perfektionism som gör att du som ledare aldrig blir nöjd? Är det brist på motivation eller självdisciplin som gör att du inte kommer igång?

En ledare måste var beredd på att misslyckas, känna osäkerhet eller hantera sin perfektionism. Det ingår i rollen och mandatet. Det ingår också att utmana sina negativa tankar och känslor. 

Vad är det egentliga alternativet med att inte agera? Ett sätt är att sätta sig in i hur ett eskalerande problem istället skulle te sig. Det finns ju alltid ett sämre alternativ som kan uppstå och som ledaren då helt tappat kontrollen kring.

Kanske behöver ledare bli bättre på att belöna sig själv när de gör framsteg. Ge sig själv positiv feedback och uppmuntran när de har gjort något bra. Fira dina framgångar och lära av misstag. Unna sig något trevligt du har lyckats hantera en knepig situation. 

Många ledare känner sig ensamma i svåra situationer och det är naturligt. Men det finns alltid kloka människor att ta inspiration och råd av. De kan ge dig feedback, tips, inspiration eller motivation.

Att stoppa huvudet i sanden är en riktig dålig strategi för ett framgångsrikt ledarskap. Det är bättre att ta konflikter och hantera utmaningar på ett konstruktivt sätt. Det gynnar inte bara ledaren själv, utan också medarbetare och organisationen. 

Så nästa gång du känner dig frestad att prokrastera, tänk på vad du har att vinna på att göra det nu istället för att vänta till senare. 

För alla ledare väga utmana sitt undvikandet. För vem ska annars göra det?