Vågar man syna ledarskapet?

Chefer har under alla år varit föremål för granskning i olika avseenden. Inom politiken och maktsfären och de som på olika sätt ser offentlighetens ljus. Idag är det inom journalistiken än mer gängse norm att lyfta fram det osunda ledarskapet och på olika sätt direkt eller indirekt visa på svagheter.

Det upplevs som svårare och svårare att komma undan när man inte har rent mjöl i påsen.

Men granskar man det rent populistiska eller vågar man gå under ytan?

Ledare för länder har börjat ifrågasättas mer öppet. Kanske är det en trend i tiden att man inte längre kan gömma sig bakom maktfullkomlighet. Att det förr eller senare ändå kommer ett sanningens ögonblick.

Frågan är bara om man egentligen är intresserad av att gå på djupet eller om det handlar om en naturlig utveckling. Man granskar ju mer sällan de bra ledarna och cheferna och det kanske beror på att det inte är lika intressant. Det är mer spännande att läsa negativa nyheter än positiva.

Trots detta vittnar fortfarande organisationer om tyrannliknande ledarskap och rädsla för sina chefer. Ett slags offerinställning som på ett sätt kan vara möjlig att förstå men utifrån ett annat perspketiv helt omöjlig. Det skapar argument för att sätta sig i baksätet och abdikera. Visst är människor rädda för att få sparken, bli uteslutna, inte kunna betala sina räkningar.

Men utnyttjar vissa chefer och ledare den rädslan? Ja kanske är det så. Makt hör i många fall ihop med att utnyttja människors rädsla för att nå sina mål.

Enligt senaste trendforskningen är nyckelordeti ledarskap att bygga förtroende. Ledare måste vara på riktigt, de måste lyssna bättre, förstå sin publik bättre och lära sig att inspirera andra.

Kanske är det vad den yngre generationen i alla fall kräver. Men även unga kan bli rädda. Med erfarenheten kommer kanske förmågan att se hindren, att kanske abdikera. Eller är det så att man väljer att lägga sin energi på annat när förtroendet tryter.

Trender och undersökningar är intressanta inslag och bör alltid beaktas, men förtroende verkar inte alltid vara det som vinner i längden.

Det låter vackert och i en god värld kan en ledare givetvis falla om det saknas förtroende. Politiker i en demokrati tex. Men i en mer diktatorisk värld, i en organisation eller företag verkar det fortfarande vara så att makten över rädslan är stark.

Jag intervjuade en klok kvinna i förra veckan och vi samtalade om vad det är som gör att människor i vårt land till stora delar inte tror på att bygga något nytt, våga satsa och bilda nya företag.

Är vi fast i vår egen trygghet och att den i sig skapar otrygghet?

Varför låter människor sig styras av personer de ej har förtroende för men samtidigt visar sitt ogillande mot detta? Är vi i behov av att få känna oss förfördelade eller saknar vi mod att våga förändra och ett sätt att hantera vår oro och frustration är att låta det pysa ut utan att vi egentligen har någon lösning?

Det är inte sällan som det utrycks att någon annan ska lösa problemet. Vad skulle hända om var och en försökte lösa det problem man ser istället för att vara kvar i det och på det sättet vara en del av problemet?

Har vi inga val? När det nu visar sig att vi vågar ifrågasätta ledare som vi inte tycker fungerar vad hindrar oss från att agera? Är vi maktlösa eller bara idélösa?

Granskar vi verkligen ledarskapet på djupet? Frågan är om vi inte först kanske borde granska oss själva. En modig ledare vågar kräva en mogen ledare.

Hur kan vi skapa mer mod så att människor vågar utveckla sin förmåga istället för abdikera och inte ta ansvar fär sin egen utveckling.

Om alla blev ekonomiskt oberoende, skulle ledarskapet inte behövas då? Skulle det då finnas kvar ett ledarskap som handlar om att leda sig själv?

Några tankar går åt ett håll där ledarskapet kanske upplöses. Vi får chefslösa organisationer i förhållande till dagens strukturer.

Faller då hela idén om det goda eller icke goda ledarskapet i sammanhanget.

Vem ska man då granska?

Talangfull eller inte?

Vart man än vänder sig så talas det om talanger. Att hitta dem, att utveckla dem och att behålla dem. Är talangfokus bara en omskrivning av elitism?

Flera undersökningsföretag anser att en chef och ledares svåraste uppgift just är att behålla talangerna.

Men handlar inte ledarskapet om att skapa förutsättningar för kunniga människor att bidra och vilja bidra i en verksamhet eller organisation?

När man använder ordet talang menar man ofta de unga, man ger dem olika epitet och menar att de inte är som alla andra och att det ska krävas olika ledarskap för att leda dem. De vill heller inte bli ledda.

Ledarskap handlar om att inspirera men inte motivera. Även om vissa hävdar att chefens roll är att motivera. Jag menar att var och en måste motivera sig själv. Att ha kravet på sig att inspirera och dessutom behålla talanger kan ibland kanske gå åt en riktning som ger motsatt effekt. Att man börjar curla.

Talang är en förmåga eller egenskap som varje människa besitter, oavsett ålder! Att som ledare få en människa att se sin talang och plocka fram den är verkligen vad ledarskap handlar om. Att behålla en talang i sin organisation känns som en underlig tävling och den chef som inte klarar detta är dålig. Det är kanske så att människor vill kunna använda sin talang och det omöjligt att kunna få utlopp för det i vissa miljöer.

Utmaningen är inte att behålla talangerna utan att se talangen hos alla oavsett ålder. De som inte är så självsäkra har en självbild där de kanske inte tycker att de är bra på något. De som har gott självförtroende kanske har missat vad deras verkliga förmåga är och vad den kan göra.

Att istället prata om grunden för en bra arbetsprestation är det färre som gör. Det är ålder, kön prat om mångfald etc. Vi försöker famla kring begrepp och hitta sätt att definiera för att känna oss trygga.

Handlar det inte om att en ledare måste våga koppla ihop en människas förmåga (och talang) med det syfte en verksamhet har istället för att låta allt vara separata entiteter?

Det är enkelt att gömma sig bakom akronymer och begrepp. Det kanske också är skönt. Att slippa engagera sig lite djupare i sambandet mellan en verksamhet och en persons förmåga, talang, intresse och motivation. Det man är bra på det gör man bra. Oavsett ålder eller kön.

Så glöm inte att alla människor är talangfulla och ledarskapet, oavsett trender eller tider, har ett ansvar att försöka få fram det bästa ur en person. Det bästa kombinationen för en verksamhet och en person.

Dålig lönsamhet brukar ha sin grund i att människor inte gör det de är bäst på och ingen orkar eller hinner ta reda på vad det är. De flesta människor vet själva när de tänker efter och om de vågar erkänna. Om de får inspiration till att tänka på sin talang.

Ska det vara så svårt?

Uppenbarligen eftersom vi har ett talangslöseri större än vad många ser. Rätt personer är på fel platser. Det är dags för ledare och chefer att våga gå ett steg längre än att bara titta på talang från ytan.

Alla har något att bidra med, det är ledaren som måste sätta bollen i rullning!

Tiden hinner alltid ikapp dig

Många jag kommer i kontakt med undrar hur det kommer sig att de mer elaka cheferna alltid överlever och varför de goda alltid hamnar i bakvattnet. Det sägs att det lönar sig att vara snäll men ingen upplever att det stämmer.

Chefer som anses vara av den mindre snälla karaktären verkar besitta egenskaper som ger dem mer makt och auktoritet. De har en tendens att vara mer skrämmande.

Tanken på vad man kan bli utsatt för om man kommer på kant med en sådan chef kanske gör att många böjer sig. De flesta vill undvika konflikter. Att medvetet söka sig till bråk är det få som gör, men de som gör det går nästa alltid vinnande ur det eventuella spelet.

Jag ska erkänna att ett av de utmärkande dragen hos de chefer jag coachar eller har coachat är att de är snälla. Kanske inte för snälla men de har värderingsgrunder som gör att aldrig skulle söka konflikt eller använda auktoritet som maktmedel.

Världen är ju inte som de flesta skulle önska. De som inte har någon särskild position eller roll inser att makt får man oftast genom att skrämmas. Det brukar tyvärr börja redan i skolan.

Kanske blir en del chef för att visa att de är något, för att kompensera för dålig självkänsla. Det är lyckligtvis en minoritet men det är ofta de som syns och hörs och hjälper till att bygga på chefsföraktet.

Snälla chefer brukar heller inte uppskattas och omgivningen och det finns en tendens till att gärna utnyttja dem. Precis som barn ibland kan göra med sina snälla föräldrar.

Hur hittar man då balansen i att vara schysst men ändå ta ledarrollen och inte banga för konflikter eller konfrontationer? Träna.

Faktum är att en av de viktiga delarna som mina uppdragsgivare inom affärsmentorskapet ägnar mest tid åt, är att lära sig att hantera de personer som använder olika maktspråk. Det betyder förstås inte att de ska svara med samma mynt men att låta bli i att gå in i känslan av att vara överkörd.

Det är väldigt enkelt att bli minimerad, även som chef. Av sina medarbetare, chef eller andra chefskollegor. Jag vet inte om det är en medveten taktik men det finns management litteratur som skrivits långt bak i historien som på fullt allvar lär ut hur man hanterar makt och behåller den.

Är det så fult då? Att anpassa sig efter systemet men inte bli en del av det. Att använda systemet för att göra det bättre. Dels för att lära sig själv att inte duka under men också för att påsikt minimera de skador som maktspel skapar.

I slutänden så hinner alltid tiden ikapp dig. Det kan ta lång tid men du får alltid det du ger och i en situation där man behöver stöd, står man plötsligt ensam.

Det finns många exempel på stora ledare som fått retirera och då har de inget kvar. De kommer sällan igen. Ju högre spel de spelar desto större blir fallet.

Vi har ju färska exempel på det.

Vad värderar en chef?

Det är med ledarskap precis som med allt annat. Trender kommer och går. Just nu blir värderingar mer och mer i ropet och många företag har kommit långt i sitt arbete med kärnvärden.

Det talas mycket om att välja sitt nästa jobb efter chefen och undersöka grundligt hur verksamhetens värderingar är.

De flesta arbetsrelationer går åt pipan på grund av olika synsätt i frågor. Man säger att personkemin inte stämmer eller att man har olika uppfattningar om strategin.

Egentligen handlar det om att det i grunden troligen finns vitt skilda värderingsgrunder och principer.

Att en medarbetare ska välja sin chef är en gammal sanning, men det jag stöter på mer och mer när jag träffar olika chefer är att de flesta är mer pålästa och genom det modiga nog att våga ställa frågor och ha en klar bild av vad de vill ha.

Att ställa krav på ledarskapet är ingen ny sak men att välja sin chef mer tydligt, är en trend.

Men hur ska en chef och ledare göra? Kan han eller hon välja sina medarbetare? Det anses ju vara ett av chefens få privilegier att kunna välja sina medarbetare,
i alla fall tillsätta sin ledningsgrupp.

Det är ju inte helt ovanligt att en chef väljer att byta ut stora delar av den när han eller hon är ny på en post.

Det är inte heller helt ovanligt att en chef väljer att gå när man inte delar synen på hur saker ska genomföras eller det omvända, chefen får gå.

Det verkar som om chefer mer sällan än medarbetare gör den där förstudien kring värderingar och beteenden hos sina kommande chefer eller styrelser och ägare.

I veckan som gick har jag ägnat en del tid åt att ge råd till flera chefer som står inför val om nya erbjudanden. Samtliga blir smickrade och glömmer att ställa de frågor som kan ge dem ett avgörande svar på vad det nya uppdraget innebär i verkligheten.

När sen chefen väljer att tacka nej så möts de av förvåning, också från den rekryterande parten. Men redan från början kunde förstå se att denna arbetsrelation inte kommer att bli fruktsam.

Frågan är vad en chef egentligen värderar och om du i den rollen har funderat på vilka grundparametrar du verkligen vill ha på plats innan du tar dig an ett nytt uppdrag eller när förutsättningarna förändras?

Precis som de kommande talangerna vet exakt vad de värderar bör kanske det lite äldre och seniora gardet av chefer och ledare bli mer medvetna om vad det egentligen är som kommer att skapa de rätta förutsättningarna för en fungerande och fruktsam arbetsrelation.

För inspiration kan du ta ett möte med en yngre talang. De brukar kunna ge bra underlag bara genom att berätta hur de tänker.

Många uppbrott från arbetsplatser och roller skulle kunna undvikas om vi vågade vara realister och stannar upp en stund innan vi åker med på egots resa.

En chef borde veta vad han eller hon värdesätter men majoriteten jag träffat har inte ställt frågan till sig själva.

Ett av alla nyårslöften kanske är att reflektera över dina egna värderingar. Ibland är de omedvetna.

Ge dig själv en nyårspresent genom att ta reda på vad det egentligen är som styr dig och i vilket sammanhang du vill finnas. Då undviker man besvikelser, från båda håll.

Önskar er alla ett riktigt GOTT NYTT ÅR!!

Ingen vill väl ha en dödskalle i sin organisation?

Jag vet inte om det är helt sant men det säga att en av världens mest kända och respekterade ledare hade en särskild metod att få sina medarbetare att förstå vad som var viktigt.

Han har utvecklat en matris, en så kallad fyrfältare med fyra olika beskrivningar av prestationer och människor . Den lodräta axeln representerar Resultat och den horisontella axeln Värderingar. I varje ”ruta” finns en bildlig beskrivning av karaktären.

Längst ner i högra hörnet har vi Molnen, de som ligger i linje med vad företaget har för kultur men inte presterar så väl. Längst ner i det vänstra hörnet finns Dörren, de som varken presterar eller har värderingarna på plats. Det finns bara en väg, att de försvinner ut. Längst upp i det högra hörnet har vi Stjärnorna, de som presterar och harmoniserar med verksamhetens värderingar.

Sen kommer vi till dem längst upp i det vänstra hörnet. De som presterar men inte beter sig som kulturen kräver. De kallas Dödskallar.

Är det någon som känner igen dem? De presterar bra och ofta ur ett ekonomiskt perspektiv. De blir lite oantastliga och får en makt och en förevändning att bete sig utanför ramarna.

Att vara tydlig mot dessa är inte enkelt. Den respekterade företagsledaren har hittat, kanske i en del personers synvinkel, en något kränkande metod men ur andras perspektiv, en tydlig kommunikationsmodell om vad som gäller.

Jag tror att det skulle vara lättare för chefer om de kunde kommunicera en modell som är tydlig för alla, en modell där var och en vet att det är flera parametrar som avgör om man passar in och bidrar till helheten och inte enbart utgår från ett perspektiv.

Att använda denna metod i Sverige verkar inte vara helt vanligt och kanske provocerande, men varför inte?

Om alla vet vad det är som förväntas så är det kanske heller ingen överraskning i vilken ”ruta” man hamnar. Bedömningen är givetvis subjektiv men chefens rättighet till sin upplevelse är det som räknas. Fakta till detta hjälper också chefen att bli tydligare och mer professionell.

Hur många av oss ledare och chefer har eller har haft en Dödskalle i sin organisation och inte vetat hur problemet ska angripas ? Efter att ha kommit över modellen så inser jag att både jag själv men många med mig vid ett eller flera tillfällen känner igen sig i situationen.

Att våga utmana en Dödskalle utan fakta undviker många, men modellen kan ge ett underlag till en argumentation, både uppåt och i organisationen i stort.

Flera chefer jag träffat på sista tiden vill genast ”låna” modellen och förhoppningsvis kan det hjälpa människor att se hur man kan utvecklas för att hamna i något av de önskvärda lägena. Inte att skapa förlöjligande namn även om det kan finnas åsikter om benämningen.

Att resultatet i sig inte är avgörande kanske inte är så självklart eftersom det är det som ofta kommuniceras och premieras. Men att en prestation i sig, långsiktigt bara blir bra om det finns en kombination där värderingar, beteenden och attityd spelar in, följer en viss logik.

Oavsett vad det står i rutorna våga hitta din modell för tydlighet.

Steal with pride!

Får en chef visa sig rädd?

Rädslan påstås vara starkast av allt. I ett chefskap och som ledare utsätts man ibland för sina dolda och kanske omedvetna rädslor. Är man mänsklig så blir man åtminstone berörd.

Alla människor är rädda för någonting, det är en mekanism som hjälper oss att överleva men när rädslan tar överhanden och blir till en vald sanning är det svårare att hitta rationella skäl till den och att hantera och leda den.

Jag brukar rekommendera de chefer jag träffar på mina föredrag att ha koll på sina 3 största rädslor. Att inte berätta om dem men att börja träna sig att hantera dem, genom att uppleva det man är rädd för så försvinner det mesta av rädslorna.

Många rädslor är kopplade till det egna egot. Att misslyckas, att såra någon annan, att inte vara omtyckt etc. I slutänden handlar det om en själv och en oro för att inte bli bekräftad.

Medarbetare har givetvis också rädslor. Kanske utmanar du eller triggar dem som chef helt omedvetet. Det du ser som självklart, att t.ex. få ta ansvar, kan av andra verka skämmande. Så att känna till din omgivnings rädslor är också viktigt.

En del manipulerar andra genom att veta vad som skrämmer dem, men det långsiktigt en dålig strategi. Hela verksamheter bygger på prestationsångest och rädslor att inte leverera så visst är det också framgångsrikt i vissa avseende.

Men att prestera utan ångest och rädsla utan för att man vill och kan är alltid mer lyckat.

Kan då en chef visa sina rädslor? För sig själv, ja! Men för andra, nej!

Som ledare och chef måste du komma tillbukt med det som skrämmer dig. Enligt färska undersökningar är chefer mest rädda för att inte vara pålästa och uppfattas som okunniga, men det är något som man själv faktiskt kan styra och som är mer kopplat till självkänslan eller dåliga förberedelser.

Jag undrar om man egentligen vågat gå till botten med sin rädsla och göra en sann analys. De chefer jag träffar erkänner motvilligt efter en stund att de kan vara rädda för medarbetare och sina chefer. Särskilt de som uppvisar aggressiva drag. Att leda genom fruktan skapar en bra men dysfunktionell mur mellan den som är fruktad och omgivningen. Det är en bra barriär men det skapar också distans och avstånd.

Inget ledarskap överlever på sikt på detta sätt. Mest därför att anledningen till strategin fruktan kommer ikapp en. Ett exempel på att inte hantera sin rädsla på djupet.

En chef får vara rädd men aldrig låta det påverka beslut och handlande. Som människa är det lätt att agera på rädsla. Lika bra att erkänna sina äkta rädslor och hitta olika sätt att träna på dem, gärna med extern hjälp men det behöver inte vara på terapins väg. Det finns duktiga mentorer och coacher som har bra erfarenhet av detta.

Att vara tagen som gisslan pga. av sina rädslor skapar bara ett obalanserat, svagt eller maktfullkomligt ledarskap.

Tids nog ser omgivningen igenom detta och då är det kanske försent.

Så rädda chefer, så led er rädsla innan någon annan hinner före.

Att anpassa en verksamhet efter mig

De flesta vill göra en skillnad, se att ens egen insats ger resultat. Vi vill gärna att våra idéer ska få möjlighet att bära frukt. Därför försöker vi omedvetet eller medvetet få omgivningen att anpassa sig efter oss.

Medarbetare lägger från tid till annan ner en hel del energi på att övertyga sin chef att den egna idén är mer gångbar eller bättre. När vi är i förändring vill vi ogärna ge upp vår egen uppfattning oavsett vilken riktning den verkar åt.

Att ha medarbetare som har en stark vilja, energi och engagemang är självklart uppskattat, men var går gränsen när det tar mer energi än det ger?

Faktum är att de flesta chefer jag träffat senaste tiden anger liknande skäl till vad som skapar energitapp och visar ett stort mått av frustration när frågan kommer på tal. Det finns självklart många olika beteenden som en chef kan bli frustrerad över.

Kanske är det liknande beteenden som medarbetare retar sig på, skillnaden är att chefen är mer beroende av medarbetarens prestation än medarbetaren är av chefens.

Det är inte så vanligt att en chef sätter i system att argumentera mot fattade beslut, det faller på eget grepp eftersom man omöjligen kan uppnå de satta målen med den taktiken. I alla fall inte långsiktigt.

Men en omgivning som antingen ägnar sin energi åt att motverka det som ska göras eller helt enkelt struntar i att göra det man kommit överens om, är chefens största mardröm. Tyvärr är det lätt att som chef fastna i fokus på dessa. De utgörs ofta av en minoritet i en organisation och visst behövs det konstruktiv kritik. Om inte bör man fråga sig vad man gör för fel och börja lyssna in.

När man fastnar så förlorar man närvaron med de andra i organisationen och de kan uppleva att de inte får den uppmärksamhet som de gjort sig förtjänta av. Att det inte lönar sig att göra det som man kommit överens om.

Att som chef försöka hitta sätt att flytta fokus till de som verkligen vill och använda sin energi där istället för att försöka omvända de som inte vill bli omvända, är en gammal klassisk utmaning.

Många lägger sin energi på att försöka få en verksamhet att anpassa sig efter dem istället för att ta ansvar för att man inte delar de värderingar eller tillvägagångssätt som finns. Det är alltid enklare att ställa sig utanför än att ta konsekvenserna av sina värderingar.

Jag har dock sett ett trendbrott sista tiden. Allt fler gör medvetna val baserat på sina värderingar istället för att försöka förändra andras.

Att få vara med och påverka en verksamhet är en självklarhet i hur man bygger framgång. Men ibland har man inte samma syn på hur man ska gå tillväga.

Så istället för att anpassa en verksamhet till sig själv bör man hitta en verksamhet där ens energi går till att utveckla den verksamhet man är i och för att man tror på idén.

Det gäller både chefer och medarbetare.