måndag 5 februari 2024

Att stoppa huvudet i sanden

Har du som ledare någonsin känt att du inte vill ta itu med ett problem eller en konflikt? 

Har du någonsin skjutit upp ett beslut eller en åtgärd som du vet är nödvändig, men som också kommer att vara obekväm eller smärtsam? Om svaret är ja, då är du inte ensam. 

En del ledare och chefer ägnar sig åt prokrastinering, det vill säga att skjuta upp saker som borde göras nu. Men varför gör de det? och vad får det för konsekvenser för dem själva, deras medarbetare och deras organisation?

Prokrastinering är ett psykologiskt fenomen som handlar om att undvika eller fly från något som upplevs som obehagligt, krävande eller hotande. Det kan bero på flera olika faktorer, såsom rädsla, osäkerhet, perfektionism, brist på motivation eller självdisciplin. När man prokrasterar väljer man att göra något annat som är mer lustfyllt, lättare eller mindre viktigt, istället för att göra det som egentligen borde prioriteras. Det kan till exempel handla om att kolla mejlen, surfa på nätet, småprata med kollegor eller ta en fika.

När ledare och chefer prokrasterar får det oftast allvarliga konsekvenser för deras ledarskap och organisation. Man missar viktiga deadlines, mål eller möjligheter. Man förlorar förtroende, respekt och auktoritet hos sina medarbetare, kunder eller andra intressenter. Det skapar också stress, frustration och konflikter i sina team eller avdelningar. Det kan också hindra innovation, utveckling och förändring i en verksamhet. Kanske inte något som ledaren vill eller våga se.

Att prokrastera är att stoppa huvudet i sanden. Man låtsas att problemet inte finns, eller att det kommer att lösa sig av sig själv. Men det gör det inte. Tvärtom blir problemet oftast större och svårare ju längre man väntar med att hantera det. När man väl tvingas att ta tag i det, har man kanske inte tillräckligt med tid, resurser eller stöd för att göra det på ett bra sätt, eller så är det försent.

Det kanske låter enkelt, men att övervinna det som hindrar ledare från att agera och ta ansvar för sina vad som måste göras kanske är en självklarhet. En ledare måste ju självklart våga ta beslut och stå för sina handlingar. Det kräver mod, självinsikt och vilja att utvecklas. 

Alla ledare har vi ett eller flera tillfällen säkert undvikit att ta "tjuren vid hornen". Att konstatera varför kanske är enkelt, men något måste man ju göra för att ändar sitt beteende.

Är det rädsla för misslyckande, konflikt eller kritik? Är det osäkerhet om vad som ska göras eller hur det ska göra det? Är det perfektionism som gör att du som ledare aldrig blir nöjd? Är det brist på motivation eller självdisciplin som gör att du inte kommer igång?

En ledare måste var beredd på att misslyckas, känna osäkerhet eller hantera sin perfektionism. Det ingår i rollen och mandatet. Det ingår också att utmana sina negativa tankar och känslor. 

Vad är det egentliga alternativet med att inte agera? Ett sätt är att sätta sig in i hur ett eskalerande problem istället skulle te sig. Det finns ju alltid ett sämre alternativ som kan uppstå och som ledaren då helt tappat kontrollen kring.

Kanske behöver ledare bli bättre på att belöna sig själv när de gör framsteg. Ge sig själv positiv feedback och uppmuntran när de har gjort något bra. Fira dina framgångar och lära av misstag. Unna sig något trevligt du har lyckats hantera en knepig situation. 

Många ledare känner sig ensamma i svåra situationer och det är naturligt. Men det finns alltid kloka människor att ta inspiration och råd av. De kan ge dig feedback, tips, inspiration eller motivation.

Att stoppa huvudet i sanden är en riktig dålig strategi för ett framgångsrikt ledarskap. Det är bättre att ta konflikter och hantera utmaningar på ett konstruktivt sätt. Det gynnar inte bara ledaren själv, utan också medarbetare och organisationen. 

Så nästa gång du känner dig frestad att prokrastera, tänk på vad du har att vinna på att göra det nu istället för att vänta till senare. 

För alla ledare väga utmana sitt undvikandet. För vem ska annars göra det?

torsdag 11 januari 2024

Hur svårt kan det vara?

Det finns vissa saker som man som ledare inte bör göra, men det görs ändå.

Varför informerar man om stora förändringar eller negativa budskap inför en helg och varför blir vissa ledare plötsligt okontaktbara efter ett negativt besked.

Är det tidsbrist, brist på empati, eller ser man inte ett problem med det sätt man väljer att agera?

Eller är det kanske är olika kulturer som avgör hur det bör vara?

Rent generellt gillar inte människor förändringar. Det behöver man nödvändigtvis inte ta hänsyn till.

Kanske saknas det förståelse för hur genomföra förändringar både snabbare och lättare med ett genomtänkt budskap och hur man förmedlar detta. Men det borde det väl ändå finnas ett intresse för att lära av all den erfarenhet som finns av förändringsledning?

Men, om bilden över vad som är mest effektivt och vad som ger bäst resultat skiljer sig, så avgörs agerandet av den som äger förändringsprocessen.

Dåliga nyheter inför en helg kan av vissa ses som bra. Då finns det tid att smälta och reflektera inför måndagen, medan andra tänker att frågan kommer eskalerar om man väntar och att måndagen då istället fylls med fler frågor och en onödig eskalering.

Två sidor av samma mynt.

Men det finns ju erfarenheter att ta del av. Vilka fällor kan man hamna i och vad kan man undvika?

Om det fanns en större insikt och förståelse för hur människor tar emot budskap, eller intresse av att ta del av olika erfarenheter skulle det kanske ske färre av dessa till synes enkla misstag.

De flesta vill ju ha en snabb och smidig process, men glömmer bort att tiden för att komma vidare istället kan öka om man inte tänker igenom hela processen. Man kan lura sig att tro att ett snabbt avslut också blir ett snabbt resultat.

Man kan ju undra varför det ska vara så svårt att planera sitt budskap på ett smart sätt och undvika att skapa fler konflikter, mer oro eller rent av ett större motstånd än vad nöden kräver?

En del vill riva plåstret direkt utan att fundera på om det behövs någon läkeprocess, medan andra kan låta plåstret sitta kvar för länge och då läker det inte alls.

Frågan kan debatteras i oändlighet, men de som har erfarenhet vet att vissa saker ska man undvika.

Tråkiga budskap kan vänta till måndag, men inte längre.

Efter ett tråkigt budskap kanske några tror att ett undvikande, eller en frånvaro hjälper processen framåt, men så är sällan fallet. Att göra sig oanträffbar eller osynlig späder bara på problematiken.

Vill man få en snabb och bra process för förändring, bör man använda alla goda verktyg som finns.

Många har gjort det förut. Det finns mängder av statistik och böcker om ledarskap i just denna fråga.

Hur svårt kan det vara frågar man sig?

Ja, en del gör det svårare för sig själva mer än nödvändigt, men även svårare för alla andra.

Det förhållandevis enkla blir plötsligt svårare än det skulle behöva vara.



 

tisdag 12 december 2023

Den omedvetna chefen - en fara för sig själv och andra?

Självmedvetenhet är en viktig egenskap för en bra ledare. Att ha en klar bild av sina styrkor och tillkortakommanden, sina känslor och värderingar, och hur man påverkar andra. Medvetenhet är ett verktyg för att utveckla sitt ledarskap och skapa förtroende hos sina medarbetare och kunder. Ledarskap handlar inte bara om resultat och prestation, utan också om relationer och samarbete.

En omedveten chef saknar förmågan, talangen, eller erfarenheten att reflektera över sig själv och  har svårt att förstå eller hantera feedback. 

En sån chef kan vara en fara för sig själv och andra, eftersom hen kan fatta felaktiga beslut, skapa konflikter, missa möjligheter eller skada organisationens rykte. En omedveten chef kan också vara otydlig, inkonsekvent, arrogant eller manipulativ, vilket kan leda till missnöje, stress och dålig arbetsmiljö.

Det finns olika konsekvenser om chefen inte inser att hen har en blind fläck eller ett utvecklingsområde, och inte tar ansvar för att förbättra sig. Självkännedom behövs för känna igen sina egna känslor eller behov, och inte låta dem styra sitt beteende på ett destruktivt sätt.

Men vad händer när omedvetenheten får råda?

Bristande insikt skapar oförmåga att förstå hur hen påverkar andra, och därför inte anpassar sitt kommunikations- eller ledarskapsstil efter situationen eller personen. Det kan skapa situationer där chefen inte lyssnar på eller respekterar andras perspektiv, åsikter eller erfarenheter, och inte tar hänsyn till dem i sina beslut.

Omedvetenheten kan vara skadlig på flera sätt. Den kan minska chefens effektivitet, trovärdighet och legitimitet. Den kan också försämra relationerna med medarbetare, kunder, leverantörer och andra intressenter. Den kan slutligen påverka organisationens resultat, kultur och framtid.

För att undvika negativa konsekvenser är det viktigt att en chef strävar efter att bli mer självmedveten. 

Den som saknar självkännedom saknar också självinsikten. Det skapar en ond cirkel och hur många gånger har inte man inte försökt att få personer utan självinsikt att vakna upp?

Att kunna reflektera över sina egna tankar, känslor och handlingar, och hur de hänger ihop är något som kan komma naturligt och av nyfikenhet, men något som definitiv behöver tränas på. Varje dag och hela livet. Att kräva att någon ska känna eller visa empati, respekt och uppskattning för andra, och bygga förtroendefulla relationer är inte lätt om avsaknaden av den insikten inte finns.

Det sägs att man inte kan påskynda en annan människas utveckling, utan insikten måste finnas där för att möjliggöra den.

För att vara medveten behöver man vara medveten. Självmedvetenhet kan ibland vara något som man faktiskt saknar och inte heller har förmågan att utveckla. 

Brist på medvetenhet är ofta grunden för dåligt ledarskap. Kanske är det till och med så att det är just bristen som också är faran. 

Som ledare krävs det att vara medveten för att kunna göra sitt jobb, tyvärr kan det vara så att de som saknar förmågan också är det som lyckas.

Att vara medveten och tvingas hantera det omedvetna är ett gissel.

Men vad är alternativet?


söndag 5 november 2023

Är alla chefer verkligen intresserade av ledarskap?

Ledarskap är ett ämne som ständigt är på tapeten och diskuterat i många olika sammanhang. Men hur många chefer är egentligen genuint intresserade av att utveckla sitt ledarskap och lära sig mer om vad som fungerar och inte fungerar i olika situationer? 

Finns det en risk att ledarskapslitteraturen blir en slags nischad genre som bara läses av dem som redan är engagerade i frågan, medan andra chefer inte tar sig tid eller har lust att fördjupa sig i ämnet? Och vad innebär det för verksamheterna som leds av dessa chefer?

En möjlig förklaring till varför inte alla chefer är lika intresserade av ledarskap är att de kanske har olika motiv för att bli chefer. Vissa vill kanske ha mer makt, inflytande eller status, medan andra drivs av en passion för sitt arbetsområde eller en vilja att göra skillnad. Det kan också vara så att vissa chefer har en mer naturlig fallenhet för ledarskap, medan andra behöver mer stöd och utbildning för att bli bra ledare. Oavsett vilket, så är det viktigt att chefer inser att ledarskap inte är något statiskt eller givet, utan något som kräver kontinuerlig reflektion, feedback och utveckling.

En annan aspekt som kan påverka chefers intresse för ledarskap är hur de ser på sina medarbetare och andra roller i organisationen. Är de öppna för att lyssna på andras perspektiv, idéer och behov, eller ser de sig själva som den som vet vad som är bäst? Är de beredda att delegera ansvar och ge utrymme för självständighet, eller vill de ha kontroll över allt som händer? Är de intresserade av att skapa en god arbetsmiljö och en stark kultur, eller fokuserar de bara på resultat och prestation?

Området självledarskap har på senare år blivit mer i fokus, men som kanske få jobbar med metodiskt och långsiktigt som en del av en verksamhetskultur eller som mäts på olika sätt. Självledarskap Kan handla om att ha en tydlig vision för sig själv, sina mål och sin utveckling, samt att kunna planera, organisera och genomföra sina uppgifter på ett effektivt och ansvarsfullt sätt. Självledarskap är inte bara något som chefer och ledare bör ägna sig åt, utan som är en förutsättning för att utvecklas och få perspektiv på sitt eget agerande. Att investera i självledarskap kan vara jobbigt i sig, men ökar ofta motivation, självkänsla och prestation och bidrar definitivt till ett bättre samarbete och en högre kvalitet i arbetet.

Ledarskap är ett intressant och viktigt ämne, men inte alla chefer är verkligen intresserade av det. Det kan bero på olika faktorer, såsom motiv, drivkrafter och sin syn på andra. Intresse eller ointresse, så ger det konsekvenser för hur verksamheterna fungerar och utvecklas. 

Det minsta man kan förvänta sig är att chefer tar sitt ledarskap på allvar och söker efter nya kunskaper och insikter. Men det är också viktigt att alla i en organisation inte bara får möjlighet att utveckla sitt självledarskap, utan kanske också att det ska ingå som en av del när man mäter prestation.

Utan insikt om vad du gör och hur det påverkar andra blir det svårt att skapa resultat. För det krävs att utveckla förmågan självledarskap.

Oavsett intresse för ledarskap eller inte, vill alla kunna visa att de bidrar. Oavsett vad det är för resultat vi mäter.


söndag 1 oktober 2023

När chefen får ta smällen

 Det är inte helt lätt att vara chef i dagens samhälle. Som ledare har man ofta ansvaret för att genomföra förändringar som kan vara nödvändiga, men också utmanande och obekväma för många. Man måste balansera mellan att vara tydlig, engagerad och visionär, samtidigt som man ska vara lyhörd, stöttande och empatisk. Man ska vara en förebild, en inspiratör och en problemlösare, men också en medmänniska, en kollega och en vän.

Men vad händer när det går fel? När det uppstår konflikter, missnöje eller motstånd bland de som ska påverkas av förändringen? När man som chef blir utsatt för kritik, ifrågasättande eller till och med personangrepp från olika håll? När man blir hängd ut i media, på sociala medier eller i fikarummet? När man känner sig ensam, övergiven och utsatt?

Det är inte ju ovanligt att chefer hamnar i den situationen. Det kan bero på flera saker, som bristande kommunikation, otillräckligt stöd, otydliga mål eller felaktiga förväntningar. Men det kan också bero på att de som har beslutat om förändringen inte står bakom den fullt ut, eller att de inte vågar ta ansvar för konsekvenserna. Då kan det hända att det är chefen som får ta smällen, som blir syndabocken eller offret för ett drev. Då kan det hända att det är chefen som får sluta, trots att hen har gjort sitt bästa.

Som chef behöver man ha mod, men också mandat. Man behöver ha kompetens, men också resurser. Man behöver ha engagemang, men också erkännande. Man behöver ha självförtroende, men också självmedvetenhet. Och framför allt behöver man ha stöd, både uppifrån och nerifrån.

Som medarbetare i en sådant situation behöver man ha respekt, men också dialog. Man behöver ha förståelse, men också ge feedback. Man behöver ha inflytande, men också ansvar. Man behöver ha tillit, men också transparens. Och framför allt behöver man ha samarbete, både inom och utanför gruppen.

Som organisation behöver man ha en kultur som främjar förändring, men också trygghet. En strategi som är tydlig, men också flexibel. En vision som är lockande, men också realistisk. Man behöver ha en ledning som är engagerad, men också närvarande. Och framför allt behöver man ha en gemenskap som är stark, men också öppen.

Förändring är oundvikligt. Men det betyder inte att det alltid måste vara smärtsamt. Som medarbetare behöver man också empati och inte alltid resonera som om det är chefen fel, eftersom det är den som tackat jag till uppdraget.

Alla behöver göra sin del för att skapa goda förutsättningar för att förändringen ska bli så bra som möjligt. Att stötta varandra istället för att motarbeta , att lyfta varandra istället för att sänka varandra, där vi litar på varandra istället för att misstro varandra. 

Då kan vi göra förändringen till något positivt och göra skillnad för alla.

Chefen får inte skylla sig själv för att denna är budbäraren. Alla i en organisation misslyckas om inte förändringen sker, eftersom den har ett syfte för helheten.

Då bör man lyfta blicken och inte bara se till sig själv. Om man inte gillar förändringen får man ta ansvar för det. Inte ägna sig åt myteri eller baktala chefen.

Många bra chefer drivs till att sluta sina uppdrag. Men förändringen slutar aldrig att ske. 

Oavsett om några tror att de kan stoppa utvecklingen.


fredag 8 september 2023

Har chefen blivit obsolet?

Det är en kanske en fråga som många ställer sig i dagens arbetsliv, där digitalisering, flexibilitet och självstyre är ledord. Behöver vi verkligen någon som bestämmer över oss, som kontrollerar våra prestationer och som ger oss feedback? Kan vi inte bara organisera oss själva och samarbeta på ett platt och demokratiskt sätt?

Svaret är inte så enkelt. Visst finns det fördelar med att minska hierarkierna och ge medarbetarna mer frihet och inflytande. Det kan öka motivationen, kreativiteten och engagemanget. Men det kan också leda till problem, som brist på samordning, konflikter, stress och osäkerhet. Därför behöver vi fortfarande någon form av ledarskap, men kanske i nya former.

En chef har flera viktiga roller att fylla i en organisation. En av dem är att leda, det vill säga att sätta visioner, mål och strategier för verksamheten och se till att alla drar åt samma håll. En annan är att stödja, utveckla och inspirera medarbetarna att växa och lära sig nya saker. En tredje är att ta beslut, lösa problem, hantera risker och följa upp resultat.

Dessa roller kan inte ersättas av helt av teknik eller självorganisering. De kräver mänsklig interaktion, kommunikation och relationer. De kräver också kompetens, erfarenhet och omdöme. Därför behöver vi fortfarande chefer i någon form, även om de kanske inte sitter på ett kontor eller har en stor makt över andra.

Men livet för chefer idag är inte lätt. De måste anpassa sig till nya förutsättningar och utmaningar i realtid. Pandemin tvingade kanske fram ett paradigmskifte som har rubbat en del av själva chefsidentiteten.

Det blir en utmaning att uppfattas som lyhörd, flexibel och inkluderande. De kan också vara mer utmanade att dela med sig av sin praktiska kunskap och bli mer som facilitatorer än som auktoriteter.

De som inte gillar att bli bestämda över, hävdar kanske att de klarar sig utan chefen, men det är mänskligt att få någon form av återkoppling på det man gör. Det kan givetvis göras via andra roller, men i någon mån så är det också ett ledarskap eller chefskap.

Många personer har behov av att bli ledda, en del för att förstå sitt uppdrag, andra för att få känna sig duktiga.

Även ledare och chefer behöver detta och ansvaret att förvalta den kompetens som finns gör att chefen ändå behövs i någon form.

Kanske är det en självuppfyllande profetia från chefer själva att de behövs, men att påstå att genomförandekraften hos varje individ alla dagar i veckan är på topp, är att lura sig själv.

Chef eller inte. Om inte annat behöver du chefa över dig själv för att kunna göra goda val i livet.


söndag 13 augusti 2023

Är behovet av förändring alltid ledarens ansvar?

Förändring är oundvikligt i dagens snabba och dynamiska värld. Organisationer måste anpassa sig till nya marknadsförutsättningar, kundbehov, teknologier och konkurrenter. Men hur ska en ledare hantera förändring på ett effektivt och hållbart sätt? Och vilken roll spelar medarbetarna i förändringsprocessen?

En vanlig uppfattning är att det är ledarens ansvar att driva förändring och att övertyga medarbetarna om dess nödvändighet och fördelar. Ledaren förväntas vara visionär, modig, kommunikativ och handlingskraftig. Ledaren ska också kunna hantera motstånd, konflikter och osäkerhet som kan uppstå i samband med förändring.

Men är det verkligen rättvist att lägga hela ansvaret på ledaren? Är inte förändring något som berör hela organisationen och som kräver engagemang, delaktighet och samarbete från alla parter? Kan en ledare ensam skapa en framgångsrik förändring utan stöd och bidrag från medarbetarna?

Förändring är inte bara ledarens ansvar, utan ett gemensamt ansvar som delas av alla i organisationen. Medarbetarna har också en viktig roll att spela i förändringsprocessen. De kan bidra med sina kunskaper, erfarenheter, idéer och feedback. De kan också vara ambassadörer för förändringen och sprida positiv energi och entusiasm bland sina kollegor.

Medarbetarna bör inte se sig som passiva mottagare av förändring, utan som aktiva deltagare i den. De bör inte heller se förändring som ett hot eller ett problem, utan som en möjlighet och en utmaning. De bör inte heller ge ledaren skulden för en dåligt genomförd plan för förändringen, utan ta ansvar för sin egen anpassning och utveckling.

Ledaren har fortfarande en avgörande roll att spela i att skapa en tydlig vision, strategi och mål för förändringen. Ledaren måste också kommunicera effektivt, involvera och engagera medarbetarna, skapa förtroende och trygghet, ge stöd och coachning, samt följa upp och utvärdera resultatet.

Ledaren kan behöva vara förespråkare för en förändring som hen inte tror på eller står bakom. Ledaren kan inte alltid vara ärlig och transparent om sina egna tankar och känslor kring förändringen för att inte underminera den eller sprida negativitet. Ledaren kan erkänna sina egna begränsningar och utvecklingsbehov, samt söka hjälp och råd från andra när det behövs.

Det är inte ledaren som person som har ett behov av förändring, utan organisationen för att möta det krav som ställs på den, internt och externt. Något som kan vara svårt att se om man själv påverkas på ett sätt som uppfattas som negativ.

Kanske är det en vanlig missuppfattning att förändring alltid är ledarens ansvar. Detta kan leda till att ledaren känner sig överbelastad och stressad, samtidigt som medarbetarna känner sig passiva och motståndare till förändring. Detta är inte ett bra recept för framgång. 

Där inte ledarens ansvar enkom, utan ett delat ansvar mellan ledare och medarbetare. För att skapa en framgångsrik förändring krävs det att båda parterna samverkar, bidrar och lär sig av varandra. Förändring är inte något som man gör åt någon, utan något som man gör med någon.

Genom att dela ansvaret för förändring kan både ledare och medarbetare känna sig mer motiverade, engagerade och nöjda med resultatet. Förändring blir då inte något som påtvingas uppifrån, utan något som skapas tillsammans. Detta kan leda till bättre prestationer, innovationer och lärande i organisationen.

Så behovet av förändring inte alltid ledarens ansvar. Det är ett delat ansvar mellan ledare och medarbetare, där båda parter har en viktig roll att spela. Genom att samarbeta kring förändring kan organisationen bli mer framgångsrik och hållbar i en föränderlig värld.

Både för organisationen och ledaren.