tisdag 10 oktober 2017

Att leva på gamla meriter

Världen snurrar allt fortare och digitaliseringen påverkar alla. Som ledare är det inte helt enkelt att hinna med i svängarna.

Som chef är det extra viktigt att vara öppen i sinnet och försöka ta in det som sker. Det är ju enkelt att utgå ifrån det du redan vet och hur svårt är det inte att försöka förstå det du inte vet?

Ett öppet sinne och förhållningssätt är A och O, men vad sker när man själv tror att man har det öppna sinnet men faktum är att du sitter fast i sin egen erfarenhet.

Det vi har lärt oss är ju vår utgångspunkt. Det filter vi byggt upp är en del av vår integritet, ego och också det vi kanske gör eller har gjort en karriär på.

Omgivningen har sina filter och ju mer information och kunskap som förväntas inhämtas, desto svårare är det att sortera och hänga med.

Kanske är det så att morgondagens ledare måste kunna ha förmågan att ta in ny information snabbare och snabbare och framförallt tillgodose sig den. Visst kan du ta in experter som hjälper dig på traven, men risken finns alltid att det är deras filter du får till bords.

Det debatteras om att ju äldre vi blir, desto svårare att lära nytt, men det finns forskning som visare att så inte är fallet, det handlar om att våga ompröva det du lärt dig och det är väldigt jobbigt för de flesta.

Att starta om din erfarenhetsbank någon gång i månaden är kanske ett sätt att hålla sin erfarenhet vid liv. Att utmana åtminstone två redan förutfattade uppfattningar som du själv har och sedan fråga andra.

Ett sätt som kloka ledare använder är att alltid ha ett gäng olika personer i sin närhet med olika erfarenheter som de kan stöta och blöta sina idéer med.

Att inse att du lever på gamla meriter är inte alltid så lätt. Det fungerar lite som kejsarens nya kläder. Alla vet och ser, men ingen säger något. Istället ger kanske omgivningens upp, slutar eller anpassar sig till situationen.

Som ledare är det lätt att då tappa hela sin auktoritet och det som omgivningen en gång uppskattade hos en.

Kanske är det dags att ha ett personligt advisory board med uppgift att ifrågasätta dina redan cementerade uppfattningar och kunskaper.

Få ledare vågar kanske göra det. För vad skulle ske om man då upptäckte att de är en bluff. Något som alltför många chefer faktiskt går och grunnar på. Märkligt men tyvärr ganska vanligt.

Att dölja bluffen är sällan klokt, ett sätt att inte vara en bluff, är att ständigt vara medveten om sin omedvetenhet.

Då behövs andra som kan påminna en om det.

måndag 14 augusti 2017

Är chefen en symbol?

Vi har kunnat följa vad som sker när offentliga personer agerar på icke föredömligt sätt och kanske är det så att offentliga personer har mindre förståelse hos allmänheten.

Detsamma gäller nog även chefer. Många är intresserade av att tycka och tänka till om chefer och vad de gör, hur de gör och framförallt vad de inte gör.

Som professionell person kan man tycka att ett visst agerande alltid ska finnas, oavsett roll, men det finns någon form av olyckskorps inställning och ibland upplever jag nästa att man gottar sig i att just överheten gör bort sig?

Få är lika intresserade av en viss presidents politik som det som görs i form av personliga ageranden och utfall.

I ett av dessa fall kan man se kommentarer om politisk tillhörighet men det andas också ett förakt för överheten. Jag vet inte om det är så att det finns en avundsjuka kring de som har makt eller om det handlar om ens egen uppväxt där auktoriteter förpestade tillvaron för en?

I många situationer finns auktoritetskomplex och problem att själv ta ansvar. Kanske är det just det som är så skönt, att delegera ansvaret men själv vilja behålla befogenheterna?

Som ledare är det kanske på plats att utbilda och stärka sin organisation i att ta ansvar och genom det stärka självkänslan. Det finns både praktisk forskning och verklighet där man kan se en koppling mellan dålig självkänsla, rädsla och projektion.

Projektionen kommer då naturligt att läggas på dem som har mer makt. Men vad vet man egentligen om makt. Någon säger att makt får man inte, det är något som ska förtjänas. Det är demokratin som ger makten.

Men vi vet också att vissa arbetar för att ta makten och då ibland med omstridda medel.

Chefen är en symbol för många olika saker. För vissa en räddare, för vissa en som förgör. För vissa möjligheter, för andra hot.

All tolkning beror på den egna upplevelsen och värderingar och tidigare satta normer.

Vi har alla olika perspektiv och det är inte lätt att förstå, vare sig för en själv eller för omgivningen.

Men att personer med makt snabbt kan tappa den genom att inte agera som sig bör, det vet vi alla. Det märkliga är dock att vissa med makt kan bete sig hursomhelst, ja till och med handgripligen skada ordentligt, men ändå komma undan.

Vad är det som gör denna skillnad?

När de riktiga rötäggen agerar, så är oftast omvärlden tyst, men när de som till synes har ett gott hjärta tabbar sig, jag då brakar allt löst.

Lönar det sig kanske inte att vara en överhet med goda avsikter, eller är det så att de som redan uppträtt som skitstövlar från start, accepteras eftersom de visar sitt rätt jag från början?

Det är inte lätt att vara chef…


måndag 26 juni 2017

Om de bara visste...

Att chefer ofta för höra att de är omänskliga och att en stor andel av dem är psykopater, ja det brukar vara så det kan låta.

Men att det finns många chefer som mår dåligt och kämpar med sina känslor gentemot sina medarbetare och organisation, kanske inte är lika mycket på tapeten.

Jag träffade en man för ganska många år sedan, vars huvuduppdrag var att coacha börschefer. Han var psykoterapeut och psykolog och hade dagligen personer i sin terapisoffa.

Att de velat ta sig dit menade han berodde på att de börjat förlora sig själva i sin roll och utvecklats till mindre empatiska personer än vad de själva mådde bra av. Han hävdade att flera av dem var utom räddning, de hade blivit så påverkade av den miljö de verkade i, att de inte längre fungerade som de borde. Kanske var det just dessa chefer som betraktas som psykopater.Man behöver inte vara börschef för att ha problem med sig själv i förhållande till sina medarbetare och organisation.

Genom åren har jag mött många chefer som våndas och faktiskt mår dåligt av att behöva genomföra vissa beslut, trots att de är det bästa för helheten. De flesta frustrationer och energitjuvar kommer från den egna organisationen och från medarbetare.

Det kanske ingår i chefsjobbet men faktum är att man kan fråga sig om det verkligen ska vara så?

Människor agerar ibland som barn och ansvarslöst tycker att det är chefen som ska lösa allt eller att det är dennes fel att det är som det är. Man kan läsa till och från om chefer, ofta i den offentliga sektorn, som på olika sätt utmålas som hemska och som mobbar eller trycker mer sina medarbetare. De exponeras medialt och det trycks på om deras avgång.

De påstås driva frågor där medarbetarna inte få ha åsikter, ska hållas tysta eller veta sin plats. Men frågan är varför det är okej att ifrågasätta chefen och aldrig sitt eget beteende. Chefer kan givetvis missbruka sin makt, men i Sverige kan definitivt medarbetare göra detsamma, och då har de oftast större makt än chefen.

I många andra länder ifrågasätter man inte chefens beslut och blir inte sur om man inte fick vara med och ta beslutet. Det anses helt befängt av andra länder och deras syn på ledarskap.

Kanske är det så att vissa njuter av att kunna sätta sig upp mot auktoriteter. Ett sätt att hämnas på vuxna som man inte kunde göra som barn. Som vuxen är det ju lättare att hämnas på chefen och därigenom känna sig i överläge.

Tänk om alla som stjäl sin chefs energi, får denna att ligga sömnlös på nätterna och anlita både coacher och psykologer, visste hur de egentligen har det?
Möjligen är det så att några också vet det och att det är hela poängen med deras agerande. Men de allra flesta har ingen aning om att chefen kanske mår dåligt av det som sker.

Chefen ska kanske tåla en del, men att behöva ägna större delen av sin tid till olika konflikter och dilemman internt, är nog inte meningen.

Att som chef sätta ner foten och förklara att även denne har rätt till att bli respekterad är det inte så många som gör. Det blir lite av en curlande förälder som försöker vinna kärlek.

Men tyvärr löser inte alltid kärlek chefskapets dilemma, ofta behöver man istället sätta gränser och låta omgivningen ta sitt ansvar.

Ibland undrar jag varför det är svårt för chefer att göra det?





torsdag 4 maj 2017

Hierarki eller medbestämmande?

Vi svenskar anses ha ett öppet förhållningssätt till ledarskap och vårt eget medbestämmande.

I många andra kulturer är hierarkin klar och att behöva göra andra delaktiga framstår som väldigt märkligt för våra vänner i andra länder.

Vi som har upplevt medbestämmande och frihet tycker självklart att man inte bara ska säga ja och amen till beslut eller order, utan ifrågasätta.

Kanske behöver vi ibland ta ett steg tillbaka och mer uppskatta vår frihet i frågan, eller också inse att medbestämmande inte alltid är det mest effektiva.

Att ta egna beslut kan för oss vara en del av att känna oss viktiga. I andra situationer kan egna beslut vara livsavgörande. Både negativt och positivt.

För vem bedömer vad som är rätt och fel i en situation. Det kan vara godtyckligt och också gynna den personliga agendan.

Vissa anser att medbestämmande är mer effektivt, andra anser att det tar mer tid och att man tappar fokus.

Självklart är det så att när fler ska involveras, så tar det mer tid. Dock kanske besluten blir bättre och mer välgrundade.

Att tillåta medbestämmande kan ses som en svaghet för vissa. Att man som ledare inte själv kan ta beslut eller vara säker på sin åsikt. Andra anser att det krävs mod för att våga införa medbestämmande.

Kanske är ändå balansen den bästa. Ibland behövs delaktighet, ibland finns det inte tid och plats och vissa beslut måste ledaren ta och stå för då det ändå är denne som står till svars för slutresultatet.

Att som ledare vara bra på att kommunicera och informera om varför man väljer att ibland arbeta med delaktighet och ibland utan involvering, är kanske ändå det som är det viktigast.

Ibland används medbestämmande av ren feghet för att slippa råka i konflikt om förväntan är en annan. Vi svenskar anses ju också lättkränkta och tar kanske för givet att vi alltid ska få vara med och tycka till.

Den hierarkiska fördelningen har kanske tappat lite av sin ram ibland. En ledare och chef har ett ansvar som inte medarbetaren har och har därför inte alltid möjlighet att lägga över detta ansvar på omgivningen. Med medbestämmande kommer också ansvar och när det ansvaret inte kan läggas ut, ja då kan heller inte medbestämmande råda fullt ut.

Att få befogenhet men inte ansvar är ju ett allmänt känt gissel, men att få befogenhet men att också få stå till svars för besluten är en annan fråga. Alltför sällan har jag sett ledare koppla ihop dessa två. Om man önskar delaktighet är man också ansvarig för resultatet som beslutet ger.

Då finns det en del som inte är lika intresserade av delaktighet på samma sätt.



onsdag 5 april 2017

Ledarskap – en självklarhet?

Det finns tusentals teorier om vad ledarskap är. Hur ska man göra, vad är rätt eller fel. Alla har sitt sätt att tolka eller utföra ledarskapet.

Vissa delar ser vi som självklara. Att alla förstår vad det innebär att ha ett coachande ledarskap, ett situationsanpassat ledarskap eller leda i största allmänhet.

Ledarskap kanske handlar om att få mandat, att få styra, påverka eller en sorts makt över tingen.

Debatten om att vissa föds till ledare eller att det går att utveckla talangen fortsätter.

Men ibland tar vi för självklart vad ledarskap är. Vi tillsätter chefer och ledare och förväntar oss att de ska agera på ett särskilt sätt. Klassikern är när vi befordrar någon till en chefsroll från en tidigare specialistroll.

För några veckor sedan kom jag i kontakt med en högre chef som hade ett dilemma i sin organisation. En av dennes chefer förstår inte de oskrivna koderna för vad ett ledarskap är och hur det går till.

Att upptäcka att en person som har en ledarroll inte alls har fattat galoppen kan vara både smärtsam och förvånande. Hur ska jag tydliggöra något som är så självklart?

Att inte vara kompis med sina medarbetare, att inte basera sina beslut på vad omgivningen tycker, eller ändra dem i sista stund när någon utövar påtryckningar. Att stå upp för sina beslut och att inte ta saker personligt, att våga förändra även om man själv drabbas.

Ja, listan kan göras lång. Hur förklarar jag allt det självklara för någon som inte redan förstått det hela?

Kanske är det just här som du inser att den där chefen inte är chef, inte ska vara chef eller aldrig någonsin kan bli chef?

Det är lite som att anklaga en icke läskunnig för att inte förstå skriven text, eller en icke seende att inte se.

Det går ibland inte att utveckla ledarskapet, även om du så gärna vill. Det är också känsligt, för att bli ”avtagen” sin chefsroll är kopplat till hierarki, prestige, pengar och att tappa ansiktet publikt.

Men hur förklarar du för en icke läskunnig vad det innebär att läsa, en färgblind hur färgen röd ser ut eller en person utan hörsel hur ett musikstycke låter.

Kanske är jämförelserna inte helt adekvata, men någonstans handlar ledarskapet om förmåga och vissa förmågor lämpar sig bättre för vissa roller och ansvar.

Kanske utgår vi från att alla förstår och inser vad ett ledarskap innebär, precis som vi förutsätter att alla människor har samma världsbild.

Vi föds med olika förutsättningar och blir därför bra på det som kopplas till dessa förutsättningar.

Att säga att ledarskapet inte går att utveckla är ju inte sant, men ibland måste vi kanske inse att det inte är självklart. Inget är självklart och normen för att leda eller förväntningarna på att leda är inte alltid är så självklara.

Ledarskap är komplext och kräver självinsikt och medvetenhet. Något som kan vara svårt att lära ut.

Alla kan inte bli bra på allt. Inte heller på ledarskap.

söndag 19 februari 2017

Inget är som förut

Pressen skriver om digitaliseringens påverkan på oss människor. Hur den nya generationen kommer att kräva helt andra saker och hur självledarskapet blir mer och mer fastlagt.

"Gig-ekonomi", dvs. där människor inte längre har en traditionell anställning utan är sin egen och gör lite olika inhopp där de kan bidra och där de finner nytta med nöje.

Det kan ju framstå som en kaotisk värld. Hur ska man kunna driva verksamheter när människor gör lite som de vill. Hur ska man kunna administrera, hur ska utbildningssatsningarna se ut, hur ska resursplanering fungera etc.?

Till saken hör att detta redan finns idag. Visst krävs det mer av ledarskapet i sig. Att kunna tillfredsställa de som har ett värde att tillföra, att hela tiden leva med rädslan av att förlora personal och kompetens när det inte finns några fasta ramar.

Det spännande med detta är att just ledarskapet blir ännu viktigare. Att kunna hitta former för frihet där det ändå finns en stark koppling till det företag man jobbar för när man själv finner det intressant.

Det kräver mer at produkten och tjänsten man levererar. Den måste ge mening och syfte även till de som ska jobba med den. Inte bara kunder och marknad. Det låter väl kanske som ganska självklart. Det blir mer som företag en gång startades för. Där det finns en brinnande passion för att göra just detta, där kunder och organisation är på samma spår, där båda uppskattar samma saker.

Det kräver också mer ansvar av de som väljer att jobba med lite olika och fler saker. Det kräver en större medvetenhet och insikt och ett ansvar att få ihop helheten.

Engagemang och passion ger resultat, det vet vi både av ren fakta och logik. Kanske är "Gig-ekonomin" en räddning för insomnade verksamheter och trötta chefer? Kanske är det just detta skifte vi behöver för att kunna släppa fram kreativitet och skapande?

För många är det dock lika med att tappa kontrollen, att inte kunna säkerställa kvaliteten och nyttan och att aldrig veta om leveransen kommer att ske när den ska ske.

Kanske delar detta, olika syn på ledarskap och kanske också vilka som är modiga nog att släppa kontrollen. Människor behöver struktur och ordning och även "Gig- ekonomin" kan ge detta.

Det ställer dock krav på nya strukturer och kanske former att mäta. Det handlar inte om att arbetsgivaren ska vara den som faller till föga och göra arbetstagaren till viljes. Det handlar om ett givande och tagande, men där balansen mellan de två blir jämnare.

Varje ledare och chef borde börja fundera på hur detta skulle kunna bidra positivt till verksamheten. Självklart går det inte att applicera överallt, men jag har själv jobbat på detta sätt under ett par år.

Det viktiga är att ha en öppen dialog om vad som ska göras och hur det görs. Det kräver också att det man har att erbjuda marknaden verkligen är bra, både för den och för de som ska leverera eller representera företaget.

Nya former för anställning eller motivation är svåra att sätta sig emot om drivkraften för att de uppstår finns där.

Som ledare kan du istället fundera på och faktiskt implementera något som blir till allas fördel.

Det finns alltid något att vinna på att våga.


måndag 2 januari 2017

Vart tog stoltheten vägen?

Jag träffade en klok VD innan jul och vi kom att tala om svensken och dennes avsaknad av att känna stolthet.

I ledarskap är det viktigt att förmedla en känsla av att det man åstadkommit är bra och att dela med sig av dessa framgångar.

I hans hemland är man stolt över de små sakerna. Det kan vara så enkelt som att ha ett jobb, oavsett vilket jobb det är.

Att stå upp för sin sak och våga gå genom eld och vatten för det, är också att visa stolthet.

Kanske förväxlas stolthet med skryt och övermod, några egenskaper som är illa skattade. Trots det är många framgångsrika ledare som anammar just detta.

Kanske är vår erfarenhet av ett enkelt liv och inga större konflikter något som gör oss rädda för att skapa just konflikter.

Att våga vara öppet stolt kan möjligen provocera och provokation leder till konflikt. Men det kanske också kan vara så att just mod och stolthet ligger nära varandra.

God ledare brukar oftast prisas för sitt mod. Att våga tro på något, att inte ge upp, att våga kämpa för det som denne anser rätt, att stå upp för något och att sätta sitt eget möjliga skinn på spel.

Att våga vara stolt kräver också mod, men det talas sällan om det.

När jag träffar olika ledare är de oftast missnöjda med vad de inte uppnådde, inte vad de uppnått. Att ångra saker som är gjorda och att hitta fel och brister är vanligare än det motsatta.

En intressant dokumentär om en stolt kvinna gick på tv i veckan. Hon fick frågan om hon ångrade något och hennes svar var ”jag ångrar bara det jag inte gjort”.

I anställningsintervjuer brukar jag ibland ställa frågan: ”vad är du mest stolt över”? De flesta ser förvånade ut och har inte ens funderat på fråga eller svaret tidigare.

Kanske är det dags att våga vara mer stolt och att vi som ledare också vågar lyfta fram denna aspekt.

Att vi alla har saker gjorda som vi inte är stolta över är ganska klart och att även kunna plocka fram dem som exempel, men att göra det motsatta är vi inte lika bra på eller tränade till.

En stolt chef och ledare bygger också stolta organisationer och medarbetare.