Är det tillåtet för en chef att krascha?

Det finns ett starkt tabu kring att en chef inte får visa sig svag. Som om själva definitionen av ledarskap vore att alltid stå rakryggad, oberörd och redo att bära allt. 

Men vad händer när verkligheten kommer ikapp, när kroppen säger stopp och hjärnan inte längre orkar hålla ihop alla trådar? Då uppstår en märklig dubbelhet. Chefen som kraschar kanske skäms, för det strider mot bilden av styrka och samtidigt blir kraschen en påminnelse om att just de mest empatiska cheferna ofta är de som går sönder först. 

De som lyssnar, tar in, försöker bära både sina egna och andras bördor, de riskerar att brinna ut. Och när de försvinner, när de tystnar eller lämnar, blir det kvar en annan typ av ledarskap. Ett ledarskap som kanske inte ser, inte känner, inte stannar upp. Ett ledarskap som fortsätter att köra på, som enbart mäter prestation men missar människan och som i förlängningen kan få hela organisationen att krascha.

Det är ironiskt. Vi hyllar styrkan, men styrka utan empati är en svaghet. Vi skapar då en kultur där chefer inte vågar visa sin mänsklighet och därmed förlorar vi just den mänsklighet som gör organisationer hållbara. 

Att våga krascha, att våga säga “jag orkar inte just nu”, borde inte vara ett nederlag utan en signal om att vi behöver tänka om. För om vi bara låter de hårdaste överleva, de som inte bryr sig tillräckligt för att bli utbrända, då bygger vi system som är starka på ytan men sköra i grunden.

Kanske är det just där problemet ligger. Vi pratar gärna om hållbarhet i siffror, i miljörapporter och i strategidokument, men vi glömmer hållbarheten i människor. 

En organisation som inte tillåter sina chefer att vara människor, som inte accepterar att även de kan krascha, bygger in en risk som är långt större än en enskild persons sjukskrivning. Den bygger in en kultur där empati blir en belastning och där de som bryr sig mest är de som försvinner först.

Så frågan är inte om en chef får krascha? Frågan är vad som händer om vi låtsas som om de aldrig gör det?

Då riskerar vi att stå kvar med en sorts ledarskap som är hårt, effektivt och obevekligt, men som saknar den mänskliga nerven. 

Utan den nerven blir organisationen till slut bara en maskin som tuggar vidare tills den själv kraschar.

Är det ens möjligt att våga krascha och finns det utrymme för det?

Får en ledare vara naiv?

 Det finns något tilltalande i bilden av den naiva ledaren. Den som tror gott om människor, som litar på sina medarbetare och som inte låter cynism eller misstänksamhet färga vardagen. Men frågan är: får en ledare vara naiv? Eller snarare hur mycket naivitet kan en ledare bära innan det blir en belastning för både organisationen och människorna runt omkring?

Att vara godtrogen är i grunden en styrka. Det signalerar tillit, öppenhet och en vilja att se det bästa i andra. Men just därför blir den godtrogne ledaren också sårbar. I varje organisation finns individer som är skickliga på att övertyga, som kan paketera sina budskap på ett sätt som låter både rimligt och attraktivt,  men som i själva verket driver egna agendor. Den som inte utvecklat förmågan att genomskåda ett sådana mönster riskerar att bli utnyttjad och när ledaren blir utnyttjad sker det alltid på övrigas bekostnad. Medarbetare får bära konsekvenserna, kulturen blir skev och tilliten urholkas.

Det handlar därför om balans. För mycket naivitet leder till blindhet. För mycket skepticism leder till misstro och ett klimat där människor inte vågar ta initiativ. Den skicklige ledaren tränar sin förmåga att växla mellan dessa poler. Att kunna vara öppen och tillitsfull, men samtidigt kritisk nog att ställa de obekväma frågorna. Att våga säga: ”Det där låter bra, men vad bygger du det på?” eller ”Vilka risker ser du själv med det här förslaget?”.

Objektivitet blir nyckeln. Att som ledare kunna ta ett steg tillbaka och betrakta situationen utan att fastna i egna känslor eller relationer är viktigt. Ibland krävs det att man speglar det som händer med någon annan:  En kollega, mentor eller extern rådgivare som kan ge en mer nyanserad bild. Att spegla situationen är inte ett tecken på svaghet utan en styrka. Den som vågar det, visar att man är beredd att se bortom sin egen upplevelse.

Så, får en ledare vara naiv? 

Ja, i bemärkelsen att behålla sin mänskliga vilja att tro gott om andra. Den rena och ofiltrerade naiviteten hör däremot inte hemma i ledarskapet. Ledaren behöver utveckla sin förmåga att genomskåda, att balansera mellan tillit och skepticism, och att alltid bära ansvaret för att organisationens kultur inte blir en arena för manipulation.

Det är först när naiviteten möter kritisk reflektion som ledarskapet blir hållbart och tilliten kan fortsätta vara en kraft som bygger, snarare än en svaghet som bryter ner.

Ett ledarskap i skuggformat

Kanske låter det som en paradox: att vara chef, men ändå inte få mandat att leda. Att ha ansvar för resultat, medarbetare och utveckling, men sakna mandat att fatta beslut, eller få sina beslut ändrade eller ignorerade av andra. Det är en verklighet som fler chefer än vi kanske tror ställs inför. Att ha ansvar men inga mandat tär på ledarskapet.

Kanske kan man tänka att det oftast förekommer när du är ny chef. Du har fått ett uppdrag, ett team, en riktning. Du vill ta ansvar, bygga förtroende, skapa resultat. Men varje gång du försöker fatta ett beslut, kommer någon annan in och övertrumfar. Du får inte tillgång till information. Du hålls utanför samtal där du borde vara med. Du märker att dina initiativ stoppas. Inte för att de är dåliga, utan för att någon annan vill styra.

Detta skeende är inte bara något som händer när du är ny chef. Det är inte helt ovanligt att det också sker för mer erfarna chefer och ledare.

Det är självklart frustrerande, men också förödande. För när en chef inte får utöva sitt mandat, undermineras hela ledarskapet. Medarbetarna ser det. De börjar gå runt chefen, vända sig till andra, ifrågasätta riktningen. Tilliten urholkas. Och chefen själv? Hen börjar tvivla på sig själv, sin roll och kanske också på organisationen.

Att systematiskt hålla en chef utanför, frånta hens beslutskraft och information, är inte bara dåligt ledarskap. Det kan också ses som en form av härskarteknik. Det är ett sätt att kontrollera utan att ta ansvar. Att styra utan att synas. Att skapa osäkerhet och beroende.

Det är särskilt destruktivt när det sker i det tysta. När det inte uttalas, men känns. När chefen inte vet vad hen får, eller inte får göra. När mandatet är flytande, förhandlingsbart, godtyckligt.

För att ett ledarskap ska fungera krävs tydlighet. Mandat måste vara definierade, kommunicerade och respekterade. Det handlar inte om att ge chefen fria tyglar utan om att ge förutsättningar att ta ansvar. Att lita på personen. Att stå bakom.

Är det en situation du känner igen? Om så är fallet, är det viktigt att ta upp frågan. Ge exempel på när du upplever att detta sker. Fråga vad det beror på att detta sker och be att få ditt mandat beskrivet av den som du upplever går förbi dina beslut.

Kanske känns det märkligt att behöva ifrågasätta sitt mandat, men det är viktigt att lyfta frågan tidigt. Den som går förbi dig kanske inte ens är medveten om detta och behöver få bilden klar för sig.

Om det visar sig att du kanske inte har det mandat du trodde – överväg om du ska fortsätta i den roll. Det är oerhört svårt att leda när ditt mandat inte finns, eller är kraftigt försvagat.

Att ge någon ansvar utan befogenheter är som att be någon att ro en båt utan åror. Man försöker, men kommer inte framåt och slutar kanske till slut att försöka.

Det är inte ledarskap. Det är ett skuggspel. Och det är viktigt att du kliver fram i ljuset.

Det är att ta ledarskapet på allvar.

Bedrar snällheten visheten?

Vi pratar ofta om vikten av att vara en mänsklig och empatisk ledare. Att se människor, att lyssna, att skapa trygghet. I många fall är det helt avgörande att ha dessa egenskaper. Att vara inlyssnande förväxlas ibland med att vara snäll. Viljan att vara snäll kan övergå i något som inte var andemaningen från start.

Snällhet i chefsrollen kan i vissa fall skapa mer konflikt och osämja än vad som var avsikten från början. Snällheten kan bli en undanflykt från att hantera konflikter och undvika obehag istället för en vilja att vara välmenande.

Många chefer är rädda för att skapa oro. De vill behålla lugnet och upprätthålla arbetsglädjen. Det är förståeligt. Men konflikter och spänningar försvinner inte för att vi inte pratar om dem. De växer. De söker andra vägar ut. Som tystnad, viskningar i korridorer, passivitet och till sist misstro.

Vi är ofta för sena med att agera. Vi hoppas att det ska gå över, att folk ska sansa sig. Och vi tänker: "Jag behöver veta mer. Jag vill inte döma för snabbt". Men när har vi tillräckligt med information? 

Chefsrollen handlar om att tolka det vi ser. Inte samla bevis som en åklagare. Att någon undviker ansvar, saboterar i det tysta eller bidrar till en negativ gruppdynamik märks. När ett beteende är återkommande, då är det ett mönster. Då är det inte längre ett tillfälligt snedsteg, utan ett eget val.

Ledare behöver våga kalla saker vid sitt rätta namn. Våga läsa mellan raderna. Människor visar ständigt vilka de är, med sina handlingar och inte enbart med ord. Vi signalerar lika mycket genom att inte agera och hur vi agerar. Att låta saker fortgå, att hoppas på bättring är också ett ställningstagande. 

Kanske bottnar rädslan i att vårt system för hantering av medarbetare inte fungerar, där många ledare överskattar de rättigheter som individen har. En ledare och en verksamhet leder och fördelar arbetet och i det ingår förstås att hantera det personer eller situationer där dte blir uppenbart att verksamheten och organisationen inte ges de bästa förutsättningarna att lyckas.

Chefer behöver inte vara psykologer, men däremot vara modiga observatörer. Vi måste förstå att vissa beteenden inte kommer förändras, helt enkelt för att personen inte vill ändras eller inte själv förstår hur den påverkar omgivningen. Kanske saknar de också fömågan och självinsikten.

Då handlar det inte längre om tålamod, utan om ledarskap. Det är då det är viktigt att visa organisationens riktning, vilket vi också gör genom vad vi accepterar, men definitvt med vad vi säger och gör.

Snällhet utan tydlighet kan utvecklas till svek. Svek mot de som försöker göra rätt och mot kulturen som man vill bygga. Paradoxalt nog, blir det även ett svek mot den person vars beteende vi undviker att adressera.

Så nästa gång du tänker "jag väntar lite till". 

Fråga dig själv: väntar jag för att vara rättvis, eller för att slippa något obekvämt? 

I slutändan bygger ledarskap inte på att undvika konflikter, utan att hantera dem innan uppstått, eller utvecklats till något mycket större.

Ses chefskapet som en bekräftelse?

Det finns en särskild glans kring chefsrollen. Den som är chef får fatta beslut, sätta riktning, och ofta också njuta av en viss frihet. Men bakom den formella makten och ansvaret finns något mer subtilt. Kanske ett mänskligt behov som ibland är svårare att erkänna och det är behovet av bekräftelse.

Att vilja påverka är en vanlig drivkraft hos många som söker sig till ledarskap. Det är en sund ambition att vilja göra skillnad, förbättra, utveckla. Men chefskapet kommer också med privilegier. Man får tillgång till information, blir inbjuden till sammanhang, får sin röst hörd. Kanske viktigast av allt. 

Med det kommer också något som är viktigt för alla människor. Att bli sedd.

Det är lätt att vänja sig vid att vara den som andra lyssnar på, den som får frågor, den som får stå i centrum.

De flesta ledare som drivs av genuin vilja att skapa värde för andra. Men det finns exempel på hur egot kan smyga sig in. Ibland är det subtilt där det finns ett behov av att få sista ordet, att bli beundrad, att vara oumbärlig. Ibland är det mer uttalat där en strävan efter status, makt eller kontroll blir tydligare.

Men hur lätt är det att stanna upp och reflektera och ställa sig frågan: vad är det egentligen som driver mig?

Det är inte lätta att vara ärlig mot sig själv. Det kan vara svårt att erkänna att ens syfte inte alltid handlar om det som etiskt är korrekt.

Chefskapet är inte bara en roll, utan ett förtroende och med det kommer ansvar. Att vara chef innebär att sätta verksamhetens och medarbetarnas behov före sina egna. Det innebär att fatta beslut som inte alltid är populära, att stå kvar när det blåser och att vara transparent även när det är obekvämt. Det är inte alltid glamoröst. Men det är just i de stunderna som det visar sig om man är chef för att leda, eller för att bli bekräftad.

Det är mänskligt att vilja bli sedd. Vi behöver alla känna oss uppskattade, behövda och viktiga. Men när bekräftelsebehovet blir den primära drivkraften för att ta en chefsroll, riskerar vi att tappa bort syftet. Då blir ledarskapet ett sätt att fylla ett inre tomrum, snarare än ett verktyg för att skapa värde.

Självinsikt är viktig, men om det saknas blir det ju knepigt att se om det är bekräftelsen som styr.

För att lyckas i sin ledarroll är det ändå väsentligt att våga ställa sig de svåra frågorna: Varför vill jag vara chef? Vad är det jag söker? Är det friheten att påverka, eller är det bekräftelsen som lockar ? 

Och kanske viktigast av allt: Hur påverkar mina drivkrafter mitt sätt att leda?

Att vara chef är att vara i tjänst. Det är att stå till förfogande för andra, att skapa förutsättningar, att bygga tillit. Det är ett privilegium, men inte ett privilegium för egot. Det är ett privilegium för ansvarstagandet.

Att reflektera över de val du gör som ledare är viktigt. Gör jag det för mig själv, eller gör jag det av andra syften?

Att våga ställa sig själv den svåra frågan och våga möta svaret.

Kanske är det inte det som du tror det borde vara.

Men genom att våga, kan du också bli en bättre ledare och stoppa dig själv när och om du tappar kontakten med det som du är där för att göra.

Det är att verka genom andra och leda andra genom allt det som verksamheten kräver.

Är det tillåtet för chefer att sakna motivation?

Efter semestern förväntas man kanske komma tillbaka som en ny version av sig själv: utvilad, laddad med energi och redo att ta sig an hösten med skärpa och handlingskraft. För många ledare är den bilden lika verklighetsfrämmande som den är svår att leva upp till.

Förväntningarna är ofta outtalade men tydliga. Medarbetare ser fram emot ny kraft, riktning och inspiration från sin chef. Styrelse och ledningsgrupp vill ha initiativ, tempo och lösningar. Men ledarskap är inte en maskin. Det är en mänsklig roll, fylld av ansvar, relationer och ibland ganska mycket motvind.

Det talas ofta om ledarskap som ett kall. Något man brinner för och drivs av. Visst, för att lyckas som ledare krävs ett genuint intresse för människor, utveckling och ansvar. Men det innebär inte att varje arbetsdag bärs av inspiration. Ibland är det slitigt. Ibland är det ensamt. Ibland är det ångestfyllt.

När hösten inleds med ekonomisk oro, förändringsuppdrag och ett hårt tryck utifrån, då är det inte konstigt att man som ledare känner sig osäker. Det är mycket som ska bäras, förstås och förmedlas. DEt förutsätts också att det finns få naturliga forum för ledare att själva ventilera sin oro.

Tillbaka efter semestern är det många som vänder blicken mot ledaren. Hur ser du ut? Hur låter du? Vad har du med dig? 

Det finns en subtil förväntan på att du ska komma med ny energi – gärna smittsam sådan – och att du vet vad som krävs nu. Du ska leverera stabilitet samtidigt som du driver förändring. Och gärna med ett leende.

Men vad händer om du inte känner så? Vad gör du om ångesten smyger sig på redan innan du öppnat mailen?

Att normalisera känslan är viktigt. Det är inget konstigt att du känner oro. Det är inte ett tecken på svaghet, utan ett tecken på att du bryr dig.

Identifiera ett eller två områden där du snabbt kan göra skillnad – det ger energi och handlingskraft. Även en ledare behöver återhämtning. Tydliga gränser ger dig möjlighet att hålla över tid.

Boka in tid för att tänka – inte bara göra. Det stärker din inre kompass. Prata med andra i liknande roller. Du är inte ensam i det här, även om det ibland känns så.

Ledarskap är inte bara en roll – det är ett ansvar. Men det är också ett val. 

För att kunna välja med kraft och riktning behöver du få vara människa ibland. Det är okej att känna ångest. Det är okej att inte ha alla svar. Men det är också okej att be om stöd, att reflektera och att hämta ny energi i det lilla.

Så nästa gång du känner att du borde “komma tillbaka med kraft” – ställ dig istället frågan: vad behöver jag för att kunna vara en hållbar ledare? 

Det är inte en svaghet. Det visar människan bakom ledarskapet. 

Kan en chef vara för godtrogen?

Att vara chef innebär att navigera genom en mängd utmaningar, men få är så svåra som att hantera en person i organisationen som systematiskt manipulerar sin omgivning. Dessa individer är ofta skickliga på att skapa splittring, så misstro och underminera ledarskapet och det mest frustrerande är att omgivningen sällan ser vad som pågår. I värsta fall blir det chefen som förlorar sin trovärdighet och till slut tvingas bort.

Men hur kan en ledare hantera detta utan att själv framstå som konspiratorisk eller driven av egna motiv?

Manipulativa personer har en förmåga att dupera sin omgivning. De kan vara charmiga, strategiska och skickliga på att spela på känslor. De skapar informella maktstrukturer, sprider rykten och ser till att chefens försök att förändra organisationen möts av motstånd.

Ett dilemma för varje ledare är att se igenom manipulationen utan att själv bli misstänkliggjord. Ofta är dessa personer farliga för organisationen, eftersom de skapar osäkerhet och splittring.

För att en chef ska kunna hantera en destruktiv individ krävs både tålamod och strategiskt tänkande. 

Ofta är det kanske till och med så att chefen inte upptäcker detta utan en dag blir överumplat och skadan är redan skedd. Då finns lite att göra, eftersom trovärdigheten för ledaren redan är satt ur spel.

Det är inte enkelt att föra i bevis vad som pågår då det ofta är subtilt och upplevs ofta som verklighetsfrämmande för andra när man förösker beskriva vad som sker i olika situationer.

Att systematiskt dokumentera beteenden och konsekvenser hjälper till att se helhetsbilden. När det finns konkreta exempel blir det lättare att få gehör.

Om medarbetarna har stark tillit till chefen, blir det svårare för destruktiva personer att skapa splittring. Genom att vara transparent, konsekvent och lyhörd kan chefen bygga upp sitt förtroende.

När fler börjar se samma problem, skapas en kritisk massa som stärker chefens trovärdighet. Det kan handla om att lyfta frågor i gruppdiskussioner eller att låta andra komma till insikt på egen hand.  

Det är viktigt att ha tålamod, även om det är obehagligt att behöva "vänta in" ett antal bevis. Det bästa är oftast att låts den destruktiva personen till slut röja sina egna intentioner. Genom att inte agera förhastat kan chefen låta individens beteende tala för sig självt. 

Det är viktigt att chefen inte framstår som en person som jagar en syndabock. Istället bör kommunikationen fokusera på organisationens bästa och på att skapa en sund arbetsmiljö.

När en destruktiv person verkar i organisationen är det lätt att chefen själv blir ifrågasatt. Därför är det avgörande att agera med integritet och att undvika att dras in i maktspel.

Att ha en söndrande person i sin organisation är farligt och energikrävande. Men en ledare som står stadigt, bygger upp trovärdighet genom handling och har tålamod kan vända på situationen. Det kräver strategiskt tänkande och mod, men framför allt en tydlig förståelse av dynamiken.

Kom ihåg att du behöver andra runt dig som kan stärka din historia och kanske i de fall som krävs, våga lita på och alliera dig med de som ser samma sak som du.

Du måste ligga flera steg före den som manipulerar och se till att du inte är ensam på vägen.

Och viktigaste av alltid. Tro inte att du inbillar dig. 

Det är just det som den manipulerande vill att du ska tro.