Om egot tar över

Alla människor behöver känna sig betydelsefulla. Även ledare och chefer.

Det inte ovanligt att chefer och ledare känner ett starkt behov av att vara i centrum. Detta kan ofta leda till att de tar på sig mer ansvar än vad som är hållbart, både för deras egen del och för organisationen som helhet. Men varför händer detta, och vad kan vi göra åt det?

Egot är en kraftfull drivkraft som kan hjälpa oss att nå våra mål och prestera på topp. För många ledare är det egot som driver dem att ta på sig utmaningar och att sträva efter framgång. Men när egot tar över kan det leda till problem. En chef som ständigt känner behovet av att vara i centrum kan börja fatta beslut som inte alltid är i organisationens bästa intresse. De kan också börja ta på sig för mycket ansvar som kan leda till utbrändhet och innefektivitet.

När en ledare låter sitt ego styra kan det leda till att de känner sig överväldigade och stressade. De kan börja känna att de måste vara involverade i varje beslut och varje detalj, vilket kan vara utmattande. Detta kan i sin tur leda till att de tappar fokus på de strategiska målen och istället fastnar i operativa detaljer. Det kan det skapa en kultur där medarbetarna känner sig undervärderade och inte får utrymme att växa och utvecklas.

För organisationen kan en ledare som starkt drivs av sitt ego i vissa fall vara skadlig. När en ledare tar på sig för mycket ansvar och inte delegerar kan det leda till ineffektivitet och brist på innovation. Medarbetarna kan känna sig demotiverade och oengagerade, vilket kan påverka produktiviteten negativt. Dessutom kan det skapa en arbetsmiljö där medarbetarna inte vågar ta egna initiativ eller komma med nya idéer, eftersom de känner att deras insatser inte uppskattas, även om ledaren visar på respekt och omtanke. 

Det är viktigt att en ledare lär sig att släppa taget. Detta innebär att de måste vara villiga att delegera ansvar och lita på sina medarbetare. Genom att göra detta kan de skapa en mer hållbar arbetsmiljö för sig själva och för sina medarbetare. Det handlar om att bygga förtroende och att ge medarbetarna utrymme att växa och utvecklas. Det är inte alltid lätt att vara självkritisk och en ledare som låter egot påverka en, kan också framstå som karismatisk och därför bli satt på piedestal.

Att vara en bra ledare handlar inte bara om att vara i centrum och ta på sig allt ansvar. Det handlar också om att kunna släppa taget och lita på sina medarbetare. Genom att göra detta kan ledare skapa en mer hållbar och effektiv arbetsmiljö, både för sig själva och för sina medarbetare. Det är genom att delegera och bygga förtroende som ledare kan skapa en kultur där alla känner sig betydelsefulla och motiverade att bidra till organisationens framgång.

Som ledare är inte ens uppgift att söka bekräftelser, utan att ansvara för en verksamhets positiva utveckling och ta de beslut som är bäst för verksamheten.

I rollen som chef och ledare vilar det ett ännu större ansvar att hantera sitt ego och vara trygg i sig själv. Det kan man uppnå bättre med att han någon som kan spegla ens tankar och känslor och ge en perspektiv. Ensam är inte stark och egot gör en oftast ensam.

Som människa behöver man bli sedd, även som chef, som ledare behöver man i första hand se andra människor. Det är inte lätt att hålla koll på sitt ego. Vad är ledarens vilja att göra gott, kontra att själv bli bekräftad?

Frågor att ställa sig från tid till annan.

När chefen är i maskopi med sina medarbetare

I en ideal värld skulle chefer alltid agera med integritet och tydlighet, skilja på sina privata agendor och sina professionella roller, men ibland händer det att chefer använder sin position för att främja sina egna intressen, och i vissa fall involverar de sina medarbetare i denna process. Det skapar en dynamik där organisationen drivs att agera på ett sätt som gynnar chefen personligen, snarare än att följa en objektiv och för verksamheten bra linje.

Det kan ju hända en chef har en personlig agenda som inte är i linje med organisationens övergripande mål. Kanske vill chefen påverka styrelsen för att få igenom en specifik policy eller beslut som gynnar dem personligen. För att uppnå detta kan chefen börja läcka information till sina medarbetare, med syftet att få dem att driva dessa frågor internt eller externt. Det gör att medarbetarna, medvetet eller omedvetet, blir verktyg för chefens privata intressen.

Kanske talas det mest om situationer där det är medarbetarna som gaddar ihop sig mot chefen för att få till förändringar. Men ett sådant här scenario ser vi en omvänd situation där medarbetarna istället gaddar ihop sig med chefen mot chefens chef eller styrelsen. Tillsammans driver frågor som stödjer chefens agenda, vilket kan leda till att organisationen agerar på ett sätt som inte är i dess bästa intresse.

Att medvetet använda sina medarbetare på detta sätt är inte bara oetiskt, det är också ett tecken på dåligt ledarskap. Chefen har ju också en chef som måste ha förutsättningar att leda. Det skapar en kultur av misstro och manipulation, där det blir otydligt vem det är som äger mandatet och den övergripande moralen i organisationen urholkas. Dessutom kan det leda till att viktiga beslut fattas baserat på felaktiga premisser, vilket givetvis ger långsiktiga negativa konsekvenser, även för chefen. Förtroendet för den ledare som gör på detta sätt, urholkar också förtroendet för ledarskapet i stort, vilket kan vara svårt att reparera.

När chefen använder sina medarbetare för att driva sin egen agenda, kan det liknas vid ett slags gisslanförfarande uppåt i hierarkin. Styrelsen eller högre chefer kan känna sig pressade att agera på ett visst sätt på grund av det interna trycket från organisationen. Detta underminerar inte bara deras auktoritet, utan det skapar också en instabil grund för beslutsfattande. Det skapar också ett misstroende för ledarskapet i stort och ger dåliga förutsättningar för nästa chef.  Att ta över efter en sådan chef är inte enkelt och om den nya ledaren inte vill jobba på samma premisser, skapar det missnöje. På ett sätt har chefen givit mandat till sin organisation som den inte bör ha och dessutom ignorerat det mandat de bör ha.

Ett hållbart och etiskt ledarskap kräver att chefer skiljer på sina privata intressen och sina professionella roller. Att involvera medarbetare i att driva en personlig agenda är inte bara oetiskt, det är också skadligt för organisationens långsiktiga hälsa. För att bygga en stark och förtroendefull arbetsmiljö måste chefer agera med integritet och transparens, och alltid sätta organisationens bästa framför sina egna intressen.

Vem vill leda en sån ledare?

Ska chefen kunna allt?

Det finns ofta en outtalad förväntan att chefen ska kunna svara på allt och ha lösningar på alla problem. Denna förväntan kan skapa en press på chefer att alltid ha svaren, vilket förstås kan leda till orealistiska förväntningar och missnöje. Men är det verkligen rimligt att förvänta sig att chefen ska veta allt?

Omgivningen, inklusive medarbetare och ibland även chefen själv, kan ha en bild av att chefen ska vara allvetande. Detta skapar ju orealistiska förväntningar som chefen inte kan leva upp till, vilket i sin tur kan skapa missnöje och frustration i en organisation. När chefen inte kan svara på en fråga eller lösa ett problem omedelbart, kan det uppfattas som en svaghet eller inkompetens, trots att det är helt rimligt att inte veta allt.

Som ledare och chef är det viktigt att ändå vara trygg i att inte vetaeller kunna  allt. Att kunna erkänna sina begränsningar, om inte annat för sig själv. Det går att hitta en balans mellan att vara öppen för att lära sig nytt och inte kunan lära sig allt, något som faktiskt är ett krav på ledare idag. Det är tecken på styrka och självinsikt att söka hjälp där man själv inte har svaren. 

En chef som vågar visa att hen inte har alla svaren, men som är villig att arbeta tillsammans med sitt team för att hitta lösningar, bygger förtroende och respekt. Om man är osäker, spär det bara på idén om att chefen är inkompetent och villrådig. Som ledare är det klokt att förekomma genom att i förväg tala om varför man inte har svaren, men att det finns andra runtomkring som har dem och som också behöver få komma fram. Det är oftast det egna egot hos ledaren som hindrar hen att vara ödmjuk i frågan.

Vi gör det kanske inte lätt för oss då vi ofta befordrar de bästa experterna till chefspositioner. Experter har djup kunskap inom sina områden, men det innebär inte nödvändigtvis att de är bra ledare. När en expert blir chef, kan det finnas en förväntan både från omgivningen och från chefen själv att hen ska fortsätta vara den som har alla svaren. Detta kan göra det svårt för en expert att ta en chefsroll och då släppa taget och kunna delegera ansvar till andra. 

Ofta identifierar vi oss med vår expertkunskap. Att vara expert på att leda andra, är en förmåga som kanske inte ses som en expertkunskap, även om det borde vara så.

När chefer försöker leva upp till orealistiska förväntningar om att veta allt, kan det leda till stress och utbrändhet. Det kan också skapa en kultur där medarbetarna inte vågar ta egna initiativ eller ansvar, eftersom de förväntar sig att chefen ska ha alla svaren. Detta kan hämma kreativitet och innovation inom organisationen.

Att vara en bra chef och ledare handlar inte om att veta eller kunna allt, utan om att vara expert på ledarskap.

Vem ska annars vara det?

 

Vem motiverar chefen?

Ofta förväntas det att chefen ska motivera sina medarbetare. Genom att sätta tydliga mål, erbjuda kompetensutveckling och skapa en positiv arbetsmiljö, kan chefen inspirera och engagera sitt team. Men är det verkligen chefens ansvar att motivera sina medarbetare, eller ligger ansvaret för motivationen hos individen själv?

Chefen och ledarens roll är att skapa förutsättningar för motivation snarare än att direkt motivera varje individ. Det handlar om att skapa en arbetsmiljö där medarbetarna känner sig sedda och värderade, vilket i sin tur kan leda till ökad motivation och produktivitet.

Men det finns också en annan sida av myntet. Många menar att motivation är något som kommer inifrån och att varje individ har ett eget ansvar att hitta sin drivkraft. Chefen kan inspirera och skapa förutsättningar, men den verkliga motivationen måste komma från medarbetaren själv. Detta betonar vikten av självledarskap och personlig utveckling.

När det kommer till chefer själva, är situationen ofta annorlunda. Medarbetare förväntas bli motiverade av sina chefer, men det är sällan någon som tänker på att chefen också behöver motivation. Chefer står inför höga krav och förväntningar och förväntas att motivera sig själva.

Chefer kan kanske hitta motivation genom att se sina medarbetare växa och utvecklas. Att se teamet nå sina mål och överträffa förväntningarna bör vara en stark motivationskälla. Dessutom kan chefer dra nytta av mentorskap och nätverkande med andra ledare. Genom att dela erfarenheter och utmaningar med personeri liknande positioner, kan chefer få nya perspektiv och idéer som kan hjälpa dem att hålla motivationen uppe.

En annan viktig faktor är organisationens kultur och stödstrukturer. En organisation som värdesätter och stöttar sina chefer, bidrar till att chefer känner sig motiverade och engagerade. Det är också viktigt att chefer får möjlighet att reflektera över sitt eget ledarskap och utveckla sina färdigheter kontinuerligt.

Motivation en komplex och mångfacetterad process. Medan chefer har en viktig roll i att skapa förutsättningar för medarbetarnas motivation, ligger det slutliga ansvaret för motivationen hos individen själv. 

För chefen, är det viktigt att också får det stöd och förutsättningat för den motivation de behöver för att kunna leda effektivt. 

Men ofta får chefen lösa sina egna frågor. Många vill kanske inte blotta sig och ta hjälp. Det finss fortfarande en syn på att detta är ett tecken pp svaghet. Chefer har inte samma möjlighet att visa svaghet, Det kan till och med vara så att det ger näring till de som önskar att chefen ska sluta.

Att prata om vilka roller som kräver vad är vikigt, och kanske är just detta med förväntningar på vem som ska motivera vem och hur en särskilt viktig fråga.

Att be någon om att motivera en förefaller ju ganska märkligt.

Särskilt för ledare och chefer.

Rädslan att bli utbytt

Många chefer och ledare drivs av rädslan att misslyckas. Kankse kan rädslan ses som en “vän” som hjälper en att prestera och undvika att ge upp vid svåra utmaningar.

Men det kan ha negativa konsekvenser på lång sikt. Rädslan för att inte uppnå mål kan leda till utmattning och till och med hota hela karriären. Att basera motivation på att “vinna” något istället för att undvika något kan vara mer effektivt och hållbart.

Det är inte enklet att vara medveten om balansen mellan vad som är bäst för verksamheten och vad som gynnar dig själv somledare och chef rent personligen. Att vara driven är positivt, men när rädslan för att misslyckas styr beslut, kan det bli problematiskt.

Rädslan att bli utbytt är mänsklig, men när den styr beslut och handlingar hamnar man lätt som gisslan med sig själv. Även andra i ens omgivning kan nyttja detta och på sätt styra dig som ledare på ett sätt som gör att du tappar kontrollen över dig själv.

Att vara rädd för att bli utbytt är ett verkligen att tappa kontrollen och som ledare gäller det att ligga steget före för att kunna föutse vart vinden blåser. Många oroar sig samtidigt som de kanske lägger upp olika strategier för att inte hamna på "skit-list". Även din chef är kanske rädd och då är det bättre att byta ut dig istället för att själv bli utbytt. 

Genom att vara medveten om våra drivkrafter som ledare och kunna balansera verksamhetens behov med våra egon kan vi skapa ett mer hållbart och framgångsrikt ledarskap. Det kan kräva år av träning och första steget är att erkänna sin rädsla. För sig själv. 

Chefer och ledare har ofta en stark drivkraft att prestera och bevisa att deras kompetens är av värde. Samtidigt kan rädslan för att bli utbytt göra sig påmind alltför ofta. Att någon annan ska ta din position eller överträffa dig. 

När rädslan för att bli utbytt tar över kan ens agerade naturligt ske utifrån egoistiska motiv. Man fattar beslut som gynnar en själv snarare än organisationen eller teamet. Rädsla för misslyckande kan leda till att man undviker att ta risker. Man väljer beprövade metoder eller undviker att tänka nytt och hitta mer modiga och bättre lösningar. 

Att vara rädd för att bli utbytt skapar stress och ångest. Chefer kan överarbeta och bränna ut sig i sin strävan att bevisa sin oumbärlighet. En chef som är rädd för att bli utbytt kan skapa en kultur av misstro och osäkerhet. Medarbetare känner sig undervärderade och oinspirerade, vilket påverkar arbetsglädje och engagemang.

Rädslan för att bli utbytt är en utmaning som chefer och ledare ständigt möter. 

Vad är det egentligen som gör att det är så farligt? Handlar det egentligen inte bara om egot, eller också en rädsla att förlora rent ekonomiskt?

Att som ledare styras av sina rädslor är ganska farligt. Det gör en sårbar inför andra som kan nyttja detta till sin fördel och det är inte bra för en verksamhet, eller för dig själv i längden.

Har du ens vågat erkänna att du är rädd för att bli utbytt?

Vi är ju alla utbytbara på ett eller annat sätt. Så vad har du att förlora egentligen?

Varje ledare och chef behöver kunna kontrollera sitt ego och hitta strategier för det och kanske också skapa en miljö där det inte är en katastrof att faktiskt bli utbytt.

Oavsett kommer det alltid ett läge under karriären där detta inträffar.

Lika bra att vara föberedd. Både på det och att hitta sätt att förhindra det man fruktar.

Ingen är oersättlig och det behöver inte betyda att man inte duger.

Det viktiga är känna att man duger för egen del. 

I mötet med andra kan uppfattningen alltid växla.

När ingen förstår vad du säger

Som ledare läggs en stor del av din tid på att kommunicera. Att informera och förmedla olika budskap. När budskapen är positiva är det kanske enkelt, men när beskeden ogillas av mottagaren blir vägen fram genast lite snårigare.

De flesta ledare har varit med om otaliga gånger där mottagaren inte hört eller förstått det som man förmedlat. Man kan lätt tänka att man som ledare inte har fullgjort sin kommunikativa uppgift på bästa sätt och all kommunikation och sker på mottagarens villkor. Men är det verkligen så?

Vi ser och hör utifrån våra erfarenheter och det blir våra tolkningar. Hur vet man att det budskap man som ledare förmedlat verkligen mottas som det är tänkt? En beprövad metod är att be mottagaren att beskriva vad de tycker sig ha hört. Det kan minimera risken att bli feltolkad.

Människors självinsikt har en tendens att upphöra i samma stund som de får ett tråkigt besked. Särskilt när det handlar om att förlora något. Ett jobb, en förmån, en position eller något som man har kärt och de flesta håller just jobb, förmåner eller sin position kärt. Egentligen handlar det om rädslan att förlora något, kanske prestige, ansiktet, eller en inbillad säkerhet.

Därför är det extra svårt att som ledare att nå fram oavsett vem det är som man har framför sig. Även en chef och ledare reagerar på samma sätt när de sätts i en sådan situation.

Det enklaste är att projicera, att skylla på budbäraren. Det är lätt att bara se sina rättigheter, men skyldigheterna glöms ofta bort. Tänk om alla kunde vara så schangtila att de tog emot budskapet för vad de är och var villiga att hitta en lösning. 

Att kämpa emot något som redan har skett eller är beslutat är sällan framgångsrikt. Det är inte självklart, eller en förmån att få vara med och bestämma i allt. Ofta reagerar vi som barn som blir arga på våra föräldrar, trots att vi är vuxna sedan länge.

Varje människa är ansvarig för sina handlingar, oavsett om vi vill inse det eller ej. Om en person inte längre kan fortsätta i sin roll arbetsmässigt, finns det alltid skäl. Att tycka att dessa skäl är fel är förvisso helt tillåtet, men hur man reagerar på dessa skäl är en annan sak.

Många ledare är rädda för att hamna i svårigheter och att själva få repressalier om de inte skött sin kommunikation på rätt sätt. Det gör att många samtal tyvärr ger en motsatt effekt och att man istället gör större skada än nödvändigt. Man förstärker känslan av att inte duga eller att bli exkluderad och det startar ofta konflikter och ilska.

Många ledare och chefer vittnar om hut svårt och jobbigt det är att ta ”det där samtalet” och det finns en mängd kurser i ”hur hantera besvärliga människor”. Det många glömmer är att det sätt som man reagerar och agerar på kan ge långtgående konsekvsenser, även framåt. Man vet aldrig vem man möter i framtiden och att fara ut i ilska är ett perfekt sätt om man vill förstöra sitt personliga varumärke. Det är märkligt hur många som inte tänker på detta. Troligen för att de saknar insikt om hur de beter sig och hur det påverkar andra. Annars hade de väl agerat annorlunda?

Det kan också handla om arrogans, eller att man helt enkelt saknar insikt om sig själv och därför väljer att projicera allt på chefen och ledaren. Detta är väldigt vanligt, men det talas sällan om det. Det som tar energi från de flesta, är just att möta personer som inte vill förstå eller lyssna på budskapet. Det spelar oftast ingen roll om beskedet lämnas på ett klokt eller oklokt sätt.

Som ledare ska man alltid ifrågasätta och fundera om mitt sätt var det bästa i varje given situation, men det är inte bara chefer som behöver fundera över detta. Även den som hamnar i en situation där de få ta emot ett negativt besked.

Som ledare är det oerhört tröttsamt att plötsligt möta en vuxen person som uppträder som om de tappat sin förmåga att vara klok och insiktsfull. Få pratar om det, men alla känner ganska lika inför det. Som ledare får du inte visa vad du känner, men likväl känner du.

Ett av chefers och ledares ansvar är just att förmedla budskap och ibland negativa sådana. Att då behöva komma till en punkt där mottagaren inte hör, eller förstår vad man säger, trots goda intentionen, är oerhört energikrävande. Kanske det mest energikrävande av allt.

Ledare och chefer behöver energi för att orka vara goda och bra ledare. Att ta en annan människas energi är inget privilegium. Det är snarare ett bevis på egen bristande insikt.

Det är inte alltid chefens fel. Men det är chefens ansvar.

Ansvaret ska dock delas mellan den som förmedlar ett budskap och den som tar emot det.

Som ledare förväntas du ta allt ansvar, även om man är flera om saken.

Är det därför det "svåra samtalet" är så energikrävande och gör att många kan ligga sömnlösa?

För vem hör vad du säger, när det du säger inte vill lyssnas på?

Varför är det så svårt att bestämma sig?

Varför är det så svårt att bestämma sig? Det är en fråga som många ställer oss, oavsett om vi är ledare eller inte. Att fatta beslut kan ibland kännas som att balansera på en lina mellan möjligheter och risker. 

Varför har vissa människor har svårt att fatta beslut? Joseph Ferrari, professor i psykologi vid DePaul University i USA, har forskat om detta ämne. Han har funnit att obeslutsamhet och prokrastinering är två olika fenomen, även om de på många sätt liknar varandra.

Personer som är obeslutsamma tenderar att överdriva konsekvenserna av att fatta fel beslut. De är rädda för att göra fel och undviker därför att bestämma sig. Detta kan leda till att de låter tiden gå och inte agerar. 

Å andra sidan handlar prokrastinering om att ha svårt att sätta upp och fullfölja mål. De som lider av detta har svårt att komma igång och arbeta mot sina mål.

Varför avvaktar vidå? Som ledare kan det vara extra utmanande att fatta snabba beslut.

Chefer är ofta rädda för att fatta felaktiga beslut. De vet att deras beslut kan påverka hela organisationen och dess medarbetare. Denna rädsla kan leda till att de avvaktar och överanalyserar.

Chefer är också medvetna om att deras beslut kommer att granskas av andra. Omgivningen, inklusive medarbetare och andra chefer, kan vara kritiska om beslutet inte är optimalt. Detta kan skapa en försiktighet att undvika att ta något beslut alls.

Att avvakta ger en kortsiktig vinst genom att undvika omedelbara risker. Men i längden kan det leda till större problem. Att vara snabbare på pucken kan vara mer gynnsamt för organisationen, även om det innebär att man tar en risk.

Att agera är bättre än att inte göra något alls!

Det är sant att det ofta är bättre att ta ett beslut och agera än att inte göra något alls. Genom att agera lär vi oss av våra misstag och kan justera vår kurs. Att inte göra något kan leda till att vi missar möjligheter och stagnerar.

Som ledare är det viktigt att balansera noggrannhet med handlingskraft. Att vara snabbare på pucken kan minska risken för att goda idéer går förlorade. Så, nej, chefer är inte nödvändigtvis fega – de navigerar bara i en komplex värld där beslut har konsekvenser.

Att fatta beslut är en konst. Som ledare bör vi vara medvetna om våra rädslor och samtidigt våga agera när det behövs. Genom att vara medvetna om vad som hindrar oss att ta beslut kan vi bli bättre på att balansera snabbhet och noggrannhet. 

Så våga ta beslut och agera – det är bättre än att stå stilla och vänta.

För det som de flesta ångrar är inte vad de gjort, utan vad de borde ha gjort, men aldrig gjorde!