Blir chefer mer krassa än andra?

Att vara chef innebär att stå mitt i en verklighet där verksamhetens krav, människors behov och den egna förmågan att bära svåra beslut ständigt kolliderar. Det är ett uppdrag som ofta beskrivs i termer av visioner, utveckling och strategiska vägval, men som i praktiken lika ofta handlar om att hantera konflikter, säga nej, avsluta anställningar och möta känslor som ibland är både starka och oförutsägbara. I den miljön är det rimligt att ställa frågan: finns det en risk att chefer blir krassare än andra? Och kanske ännu mer intressant: behöver de rent av bli det för att kunna göra sitt jobb på ett hållbart sätt?

Chefer exponeras för en typ av känslomässig belastning som få andra roller innebär. Det handlar inte bara om att hantera medarbetarnas reaktioner, utan också om att bära konsekvenserna av beslut som är nödvändiga men smärtsamma. Att avskeda någon, att omplacera en person som inte fungerar i sin roll, att hantera samarbetssvårigheter som pågått länge eller att möta en medarbetare som är i personlig kris. Allt detta är situationer där chefen förväntas vara både tydlig och empatisk, både rationell och mänsklig. Det är en balansakt som kräver en hel del.

När man gång på gång möter starka känslor som ilska, sorg, besvikelse, oro, är det mänskligt att utveckla strategier för att skydda sig själv. En strategi kan vara att bli mer krass, mer rationell, mer distanserad. Inte för att man bryr sig mindre, utan för att man måste hitta ett sätt att fortsätta fungera. Krassheten kan bli ett sätt att skapa nödvändig distans, att hålla fast vid beslut som är rätt för helheten även när de är svåra för individen och att inte gå sönder av att bära allas förväntningar och frustrationer. Många chefer beskriver att de ”härdas” över tid, inte som ett tecken på minskad empati utan som en form av psykologiskt skydd.

Men det finn förstås alltid en risk. Om krassheten blir för stark kan den övergå i cynism, distans eller likgiltighet. Då förlorar chefen sin förmåga att se människan bakom beteendet, och relationerna riskerar att bli instrumentella snarare än genuina. Det kan börja med små saker som att man avfärdar känslor som ”drama”, att man slutar lyssna på nyanser, att man börjar se människor som resurser snarare än individer. När det händer försämras både arbetsmiljön och chefens egen hållbarhet. För paradoxalt nog är det ju just empatin som gör att svåra beslut kan tas på ett respektfullt sätt.

Det leder till nästa fråga: behövs det ett visst mått av krasshet för att vara en bra chef? Kanske är svaret ja, men med en viktig nyans. Det handlar inte om att vara hård eller kall, utan om att kunna skilja på sak och person. En chef behöver kunna se situationen klart även när känslorna är starka, hålla fast vid beslut som är nödvändiga även när de är obekväma, vara tydlig utan att vara hård och empatisk utan att bli överväldigad. Det är här den funktionella krassheten kommer in. En förmåga att stå stadigt i stormen utan att tappa sin mänsklighet. Den kan till och med vara en förutsättning för att kunna vara en trygg och rättvis ledare.

När krassheten används medvetet och balanserat kan den fungera som ett skydd. Inte bara för chefen själv, utan också för medarbetarna. En chef som inte går sönder av svåra beslut kan också vara mer närvarande, mer lyssnande och mer stabil. Det är ofta denna kombination som skapar förtroende. Det behövs empati för att förstå människors upplevelser, krasshet för att kunna agera när det behövs, mod att stå kvar i det svåra och integritet att göra det på ett respektfullt sätt. Det är inte antingen eller. Det är både och.

Samtidigt kräver denna balans ett aktivt arbete. Chefer som lyckas behålla sin medmänsklighet trots tuffa beslut gör det sällan av en slump. De reflekterar över sina beslut, söker stöd i handledning eller samtal, lutar sig mot sina värderingar och ser till att inte låta jobbet äta upp hela livet. De vågar också visa sårbarhet och erkänna att vissa beslut faktiskt gör ont, att det är svårt att möta en medarbetare i kris, att man inte alltid är oberörd. Den typen av öppenhet gör inte chefen svagare. Tvärtom skapar den en mänsklig förankring som gör att krassheten inte tar överhanden.

Kanske är det därför mer rättvist att säga att chefer inte nödvändigtvis blir krassare än andra, men att de utvecklar en form av krasshet som ibland nödvändig.

Den stora frågan är hur medvetet det sker. För när krassheten kombineras med empati, integritet och mänsklig värme kan den bli en styrka, inte en brist. Det är i den kombinationen som det hållbara ledarskapet växer fram.

Att våga spegla sitt agerande med någon som kan påminna när krassheten leder till avskärming är viktigt.

Hur krass har du blivit som ledare? Har du funderat alls på frågan?