Borde man kunna läsa en chefs tankar?

Det finns ett återkommande fenomen i många organisationer: chefer som går runt med huvudet fullt av planer, analyser och halvfärdiga beslut, men som glömmer bort att ingen annan har varit med på den mentala resan. De har tänkt, vridit och vänt på saker i veckor, ibland månader, och när beslutet väl presenteras för omgivningen kommer det som en överraskning. För medarbetarna är det första gången de hör talas om saken. För chefen är det gammal information. Det är nästan som om ledaren förväntar sig att andra ska kunna läsa dennes tankar.

När beslut presenteras först när allt redan är bestämt händer något i rummet. Det kan vara en tystnad som dröjer lite för länge, en blick som flackar, en energi som sjunker. Människor som inte fått vara med i processen saknar både förståelse och ägarskap, två grundläggande förutsättningar för motivation. De vet inte varför beslutet fattats och de har inte fått möjlighet att bidra. Då blir även det mest logiska beslut svårt att genomföra. Det är som att be någon springa ett lopp utan att berätta vart mållinjen är.

De flesta chefer gör inte detta av illvilja. Ofta handlar det om tidspress, en övertro på att beslutet är självklart eller en omedvetenhet om hur mycket de själva hunnit bearbeta frågan. Ibland finns en rädsla för att skapa oro genom att informera för tidigt. Men ironiskt nog skapar just tystnaden mer oro. När människor får veta saker sent och utan sammanhang, fyller de luckorna själva och det är sällan med positiva tolkningar.

Det är nyttigt att vända på perspektivet. Hur skulle en chef själv reagera om hen plötsligt fick veta att den egna avdelningen ska omorganiseras, att arbetsmetoder ska ändras eller att ett nytt projekt ska starta utan att ha blivit informerad, utan att ha fått tid att tänka, utan att förstå varför? De flesta skulle känna sig överkörda. Kanske till och med ifrågasätta ledarskapet. Ändå förväntas medarbetare ofta acceptera just detta.

Ingen kan läsa tankar och det är faktiskt bra. Det betyder att ledarskap inte handlar om att vara mystisk, utan om att vara kommunikativ. Det betyder också att en chef inte behöver ha allt färdigt innan hen börjar prata om det. Tvärtom finns det en enorm kraft i att dela tankar tidigt. Det skapar delaktighet, bygger förtroende och gör processen snabbare. Det minskar risken för stopp, missförstånd och passivt motstånd. Att informera först när allt är klart är inte ledarskap. Det är administration.

Varför gör då chefer samma misstag om och om igen? Ofta för att de tror att de skyddar medarbetarna genom att vänta. Eller för att de underskattar komplexiteten i sina egna tankar och överskattar tydligheten i sin kommunikation. Ibland handlar det om kontroll. Att bjuda in till dialog innebär att man måste vara beredd att lyssna och många ledare är tränade i att leverera färdiga svar, inte i att dela pågående resonemang.

Men det finns mycket att vinna på att göra annorlunda. Att dela tankar innan de är färdiga. Att förklara varför, inte bara vad. Att bjuda in till frågor innan beslutet är spikat. Att vara transparent med processen och påminna sig själv om att ingen annan har varit med i ens huvud. Det låter banalt, men det är en av de viktigaste insikterna en ledare kan ha.

I slutändan handlar ledarskap om att göra tankar delbara. En chef behöver inte vara tankeläsare, men en chef behöver förstå att andra inte är det.

När ledare slutar förvänta sig att omgivningen ska förstå saker de aldrig fått höra och istället börjar dela sina tankar i tid händer något. Organisationen blir snabbare, tryggare och mer motiverad.

Människor känner sig då sedda, inte överkörda.