Får en ledare vara naiv?

 Det finns något tilltalande i bilden av den naiva ledaren. Den som tror gott om människor, som litar på sina medarbetare och som inte låter cynism eller misstänksamhet färga vardagen. Men frågan är: får en ledare vara naiv? Eller snarare hur mycket naivitet kan en ledare bära innan det blir en belastning för både organisationen och människorna runt omkring?

Att vara godtrogen är i grunden en styrka. Det signalerar tillit, öppenhet och en vilja att se det bästa i andra. Men just därför blir den godtrogne ledaren också sårbar. I varje organisation finns individer som är skickliga på att övertyga, som kan paketera sina budskap på ett sätt som låter både rimligt och attraktivt,  men som i själva verket driver egna agendor. Den som inte utvecklat förmågan att genomskåda ett sådana mönster riskerar att bli utnyttjad och när ledaren blir utnyttjad sker det alltid på övrigas bekostnad. Medarbetare får bära konsekvenserna, kulturen blir skev och tilliten urholkas.

Det handlar därför om balans. För mycket naivitet leder till blindhet. För mycket skepticism leder till misstro och ett klimat där människor inte vågar ta initiativ. Den skicklige ledaren tränar sin förmåga att växla mellan dessa poler. Att kunna vara öppen och tillitsfull, men samtidigt kritisk nog att ställa de obekväma frågorna. Att våga säga: ”Det där låter bra, men vad bygger du det på?” eller ”Vilka risker ser du själv med det här förslaget?”.

Objektivitet blir nyckeln. Att som ledare kunna ta ett steg tillbaka och betrakta situationen utan att fastna i egna känslor eller relationer är viktigt. Ibland krävs det att man speglar det som händer med någon annan:  En kollega, mentor eller extern rådgivare som kan ge en mer nyanserad bild. Att spegla situationen är inte ett tecken på svaghet utan en styrka. Den som vågar det, visar att man är beredd att se bortom sin egen upplevelse.

Så, får en ledare vara naiv? 

Ja, i bemärkelsen att behålla sin mänskliga vilja att tro gott om andra. Den rena och ofiltrerade naiviteten hör däremot inte hemma i ledarskapet. Ledaren behöver utveckla sin förmåga att genomskåda, att balansera mellan tillit och skepticism, och att alltid bära ansvaret för att organisationens kultur inte blir en arena för manipulation.

Det är först när naiviteten möter kritisk reflektion som ledarskapet blir hållbart och tilliten kan fortsätta vara en kraft som bygger, snarare än en svaghet som bryter ner.